绝大部分的跨境电商公司是自采自销的卖货模式，我们也不例外。但是随着行业的逐渐成熟和疫情的催熟，后续3-5年这样的模式也只会越来越普遍。
 
在这样的点上，思考：什么样的跨境电商企业才是一个有价值的企业，未来怎么样的业务形态才不会被淘汰？
 
有护城河的公司才是有价值的公司，即，有核心竞争力的公司才是有价值的公司。这样的核心竞争力可以体现在许多方面，总结来说，可以形容为高壁垒、高门槛、高价值。
 
高壁垒：壁垒从基础打起，再逐渐垒高。产品从开发到上线就是打下一个基础，对于产品本身在市场的周期性判断和迭代，决定了这样的壁垒是否可以真正的形成。从笔者个人的类目选择来说，都是会优先选择第一年可以落地，第二年可以实现较好盈利，第三年可以实现复利，第四年后一直可以在一个核心卖点上做持续迭代的产品。从类目上，把壁垒依靠时间积累下来。一方面，每年不需要总是去打新，另外一方面，绝大数的竞争对手需要跨越这样的壁垒，需要花费和我们一样的时间，除非是有金主爸爸一起承担风险做杠杆运作。 

高门槛：门槛有两种，一种是高，一种是深。深的是看不见底的幽深。高的是可跨越，但难跨越，分几步跨。从现有绝大部分接触的卖家来讲，做深门槛危险了些，做高门槛，是未来3年需要走的方向之一。门槛从0到1的起步开始，再到1到10的延伸中，需要做两个东西，第一个东西是起步难的，大件、海运、重资金，起步就筛选掉了8成卖家，第二是延伸过程中对运营打法的考验、对产品供应链的考验、对公司现金流的考验。这个跨越过程不单单需要运营的推广能力，还需要运营的操盘能力。
 
高价值：现有市场上，7成是80美元以下的产品，3成是80美元以上的产品。多次交流发现，现有大部分卖家对高价值产品的定义是50美元以上，但随着行业发展，笔者认为绝大部分的高价值产品应该是80美元以上的产品。高价值产品的坏处只有一个，价值高，风险大不好操作。好处有许多，不一定符合每个人的想象。高价值产品的客户对价格敏感度偏低，更注重产品供应链品质和售后服务附加。价格和货物调整空间大，起体量也是可以一下子上升。高价值产品可以打开许多思考的维度，用户思维、品牌思维、产品思维（https://www.wearesellers.com/question/17614）。其也代表一个公司有没有上升空间的可能。
 
再从以上三个点上思考：什么样的商业模式才能做出这样有价值的企业，未来什么样的管理模式才能去做匹配？
 
如果可以的话，产研工贸是一个优秀的答卷。但实力不允许的情况下，工贸一体化的商业模式姑且认为是未来三年贸易型公司的转型之路。这样的商业模式并不难实现，难的是有没有这样思路和执行力去匹配人与资源做这个事。因为绝大部分都奔着卖货赚差价去了，又怎么会过多考虑一个企业的未来在于何方。抓住市场趋势和行业红利，利用多个政治斗争与手段，赚取高额信息差，实现人品和现金的套现落地。我挺羡慕这些小伙伴的现金流的，但我选择离开。因为，赚钱是短期目标，发展是长期目标。两个目标缺一不可，无法单独去谈其一。
 
轻资产：尽量去利用货源，深耕在供应链，把自己最有优势的地方拿出来交换，余下那些不足的地方，多和别人交换，但是保持住控制权。这足够让你不需要重资产去运作这样的一个盘，同时也因为你现有的优势聚焦，可以在一定的杠杆作用下给你带来相对超预期的回报。什么样的投资回报率是最高的呢，从公式（ 投资回报率（ROI）=年利润或年均利润/投资总额×100% ）来看，就是当你没有投入却有多回报的时候。而不是你投入较多且有多回报的时候。事实上，公式中的分母是不能为0的，这也就意味着从财务的角度，它一定会大于0，但是它可以无限接近于0。
 
轻运营：不过多去依靠运营的打法（如果实在要依靠，就依靠运营的操盘能力吧）。从技术层面来讲，营销技术总是会有过期和迭代的，因为行业在变、时代在变、政策在变；从经营来讲，业务虽然是核心，但是一个公司最具备竞争力的一定不是业务，而是公司的文化理念、技术研发、人才矩阵；从业务来讲，强大的供应链和产品足够涵盖掉在人员上的一些偏差，经验再足能力再好的人也不一定和公司可以融合。人才矩阵和类目业务一定不是因为某个运营而存活，如果是因为其而活，那这个运营已经是公司的主管或经理角色，这样的人离开并不是业务，而是前途和钱途。所以，早期需要足够能力的运营去拓荒，后期来讲，请抛弃一个运营决定了一个业务或者公司发展的这么一个意识形态。如果人会走，需要反思的不仅仅是个人，还是公司。
 
轻管理：不要用管理制度方案去限制一个人员或一个群体，用合适的发展模式去彼此承诺。从公司出发，合适的薪酬体系、合适的晋升体系、合适的授权收权体系、合适的指标把控和奖罚体系，激发那些可以一起站在一个战线的人，不仅要打运动战，还需要打阵地战，打游击战。合适的发展模式和体系算是一个游戏规则，大家要一起玩就一起去遵守，各凭本事吃饭。实在没必要拿一个管理的概念去做压制，谁都不想被管，谁都不想被牵制。不为了管理而管理，当每个人都可以自我驱动的时候，又需要什么样的管理呢？无为而无不为。
 
实现工贸一体且深耕在供应链和市场需要我们做许多方向上的改变，譬如从OEM转到ODM，从采购到供应链，从物流到货运代理，从开发到专利研发。许多方向的设想并不是一蹴而就，只是在于愿不愿意想，愿不愿意做。当然，如果是为了短期的钱，肯定是不做的，多复杂的一件事。
 
但是，它却可以区别两个公司的发展形态，短期目标的公司发展得好的情况下可以实现直线型增长，长期目标的公司发展得好的情况下可以实现指数型增长。执行层无所谓，自个掂量，看看类似的鸡汤即可（https://www.wearesellers.com/question/18124）；管理层在长期目标的公司是最好的；领导层在短期目标的公司是最轻松的。
 
指数型增长的可能性在于：从一个公司的基因出发，建立一个坐标系基础，把坐标基因形成一个平方关系。即可实现指数增长。
 坐标系分为横坐标和纵坐标，前后涉及4*4个模块，平方关系是一个不断循环的关系，这又是一个大话题，再想想。