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不到1亿精品公司组织发展的困惑,今年总结下来没有完成预定的销售目标,除了产品和人员方面的问题外,组织方面觉得还有一些问题,现在的组织和制度不知道是不是能跟得上未来的发展。请大佬们指点

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我们算是小型精品公司,有自己的产品设计,有深度合作的工厂,不刷单不做任何违规操作,专注于打造品牌,向欧美小而美的创新品牌公司看齐,但今年总结下来没有完成预定的销售目标,除了产品和人员方面的问题外,组织方面觉得还有一些问题,现在的组织和制度不知道是不是能跟得上未来的发展。具体有以下的疑问:

1. 发展多品牌还是专注于一个品牌?做多品牌的目的大部分是为了降低风险,但我们没做违规的事情,是不是全力打造一个品牌好一点?目前还是多品牌在弄,主要做3C类目。
2. 团队分配是按照账号来?还是按产品线来?还是按照项目来?以组为最小团队单位,应该设置多少人合适?组长是否要自己来运营还是做整体规划协调不运营?
3. 关于提成方面,组长是拿整个组的提成还是拿自己运营的提成+固定管理奖金?(公司有组长运营的也有没运营的)应该怎么合理一点?
4. 现在业绩好的运营跟产品好坏的关系很大,拿到好产品的新人都可以比老人做得好,这种就显得很不公平,做得不好的都觉得自己没分配到好产品。产品应该如何分配好一点?还有离职员工空出来的站点,业绩本来就挺好,新人去补上之后也会导致新人过高的提成。公司不打算开很多新的账号,新人接收老账号应该会是未来的常态。这种应该如何去分配?
5. 之前对组长的提拔主要针对业绩来考量,但是之前的业绩好也是基于产品好,后面没有好产品了业绩就跟不上去了。对于组长和主管的提拔这块不知道应该有哪些指标和建议呢?
6. 公司还没有爆款运作的经验,大部分产品都是表现平平,是应该外招有爆款运作经验的人才?还是继续自己培养呢?听朋友说很多外招的水分很大,失败的占大部分。自己培养就需要更长的时间和耐心,但这个行业流动性又特别大,应该怎么去权衡?还有外招的工资要求水分很大,如果给出过高的薪水但能力又没达到所谓的高度,这样会影响目前员工的薪资公平,老员工会产生怨气。这种应该如何去安排?

7. 看了网上的一些大牛的文章,像国内的蒋晖,他们都觉得运营或开发不应该拿提成,应该按照绩效+级别制度来衡量一个员工的贡献,这种是不是适合成熟的大公司,不适合小公司?这种跟现在主流的方式不太相同,会不会出现招不到人的情况?不知道是否有人这样实践过,效果怎么样?应该怎么去定各项指标?
以上是今年思考出来的一些问题,应该很多老板都会有相同的想法,希望有做得好的前辈指点一下,也希望能认识更多在这一行业的朋友,多多沟通共同进步,中国品牌出海的趋势不会变。
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