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想了解下，大家作为运营，在公司只能和开发对接吗？
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最近，很明显感受到公司非常防备运营，应该是和各个部门协商好，任何事情不要同运营沟通，运营只能和开发去沟通。而且在和开发的沟通中，也很明显感受到，在一些流程方面防备运营，一些事实证据不提供给运营参考。
现在不是对这种方式有意见，而是，运营只能和开发沟通，如果开发 能力很强，运营端的事情都可以帮忙和其他部门协商解决好，那完全没问题。
但是问题是，如果是开发能力比运营弱，这样，很多事情都要靠运营去提点开发，运营把所有的想法和开发提，让开发去和其他部门和供应商沟通，这样，一方面很多东西都变成了开发的成果，另一方面，对运营来说，开发就是做到通知就行了，对某些事情运营要是有什么想法，也无处反驳协商和沟通，因为不知道具体开发和其他部门或者工厂沟通的事实是什么，也不知道要去找谁去沟通了解。所以，运营只对接开发，就算运营的经验再怎么丰富，运营再怎么有理有据，事情的结果，都要靠开发，要看他怎么和其他部门对接，要看他个人能够吸收到运营的信息的程度。
防备运营，不让他和供应商接触，这是完全可以理解的，但是全公司其他部门全部防备运营，我只想说，何必呢。全部信息让开发掌控，顺带让运营教开发运营（运营只能和开发沟通，很多东西解释起来都要解释运营方面的东西，相当于给开发培训），这样就很好？
我目前也是第一次碰到这种情况，研究产品需求等方面，不让市场部的参与
想了解下，大家的公司都是这样吗？
现在不是对这种方式有意见，而是，运营只能和开发沟通，如果开发 能力很强，运营端的事情都可以帮忙和其他部门协商解决好，那完全没问题。
但是问题是，如果是开发能力比运营弱，这样，很多事情都要靠运营去提点开发，运营把所有的想法和开发提，让开发去和其他部门和供应商沟通，这样，一方面很多东西都变成了开发的成果，另一方面，对运营来说，开发就是做到通知就行了，对某些事情运营要是有什么想法，也无处反驳协商和沟通，因为不知道具体开发和其他部门或者工厂沟通的事实是什么，也不知道要去找谁去沟通了解。所以，运营只对接开发，就算运营的经验再怎么丰富，运营再怎么有理有据，事情的结果，都要靠开发，要看他怎么和其他部门对接，要看他个人能够吸收到运营的信息的程度。
防备运营，不让他和供应商接触，这是完全可以理解的，但是全公司其他部门全部防备运营，我只想说，何必呢。全部信息让开发掌控，顺带让运营教开发运营（运营只能和开发沟通，很多东西解释起来都要解释运营方面的东西，相当于给开发培训），这样就很好？
我目前也是第一次碰到这种情况，研究产品需求等方面，不让市场部的参与
想了解下，大家的公司都是这样吗？
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要么就是重运营，要么就是重开发。
这也不难理解，一些公司前期靠铺货发展起来，可能就比较倚重于运营端的操作。一家公司前期靠供应链发展起来，那么就肯定偏重开发。
从题主描述的情况来看，大概也就是属于重开发的公司。
供应链比较成熟，工厂资源丰富，这个时候运营端的权重或者说重要性其实会小很多。
电商市场虽然说变化很快，但也没有大家想象的那么快，一些品类可能几年内竞争环境都不会有太大的改变。
所以市场部的需求的作用，其实微乎其微，因为开发和工厂早就已经对这块市场熟门熟路，压根就不需要市场部来去指导什么。
产品丢给谁卖都是卖，都能卖，压根不用过于操心。
最后给题主建议就是，既来之则安之，既然公司模式如此，那注定短期内无法改变。
倒不如随遇而安，顺便多和开发交流些供应链的心得，不要只局限于运营一个领域的知识。