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运营绩效目标制定与管理？如何避免各种理由搪塞目标未达成？
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各位大哥大姐好；
小弟的运营团队目前4人，由于做亚马逊不久，其中2人做的都是老链接，其余2人做的是新链接。
因为也关注知无不言很长一段时间了，可以说起步都是靠万能的知无不言，所以深知目标管理制定执行的重要性。
由于团队比较新也比较小，个人底气就不是那么足了，所以目标和绩效管理就拖到现在才想做一些大的动作，目前针对我遇到的一些运营管理上的问题，这里列一下：
1.我们是让运营去制定每个产品的月销售计划，一般制定未来3个月的。一个是方便我们跟单的同事去备货，二个是要运营参与进来，保持一个针对listing的思考习惯，把握推广节奏。那评估10月份销售数量的情况，会根据运营同事当时8月份做的10月销售预估数量来评估，因为预定海运是60天这样子（目前30天也可以，就是举个栗子）。
比如 8月份填表-预估10月份销售数字-100个， 10月份真正销售的时候，运营发现预估有误，市场开始卷了，或者需求下降了，导致正常毛利推只能出50个，如果一定要做100个，要么降价，要么加大推广，要么做deal，也就是要牺牲原本的利益或者一不小心就负毛利了，因此运营就会以这些个理由认为保利润更重要，数量目标完成就不那么重要了。但如果这样，基于数量的考核，就有点矛盾了，难不成为了完成指标，去亏损？
2.也考虑过加入利润方面的考核，但是如果要考核利润，也要提前好几个月先估算出接下来每个月，每一年或者说每一大段时期的利润大概是多少，管理层期望是多少，目标增长多少，再让运营去拆分，我认为这些都能做到。但是这里又会产生和 问题1 一样的问题，因为这些也是从数量上预估出来的，到时候做的时候也会有这样那样的影响因素，就又有的扯了。
3.同时某些同事做的是新链接，历史数据更是没有，预估其实就有点拍脑袋了，这里又怎么和问题1 和 问题2 去结合考虑呢？
4.另外即便制定了每个月的计划，出现断货的情况，比如海关问题等，厂家问题，运营又有理由说了。
感觉目前这一块很是欠缺平衡的方法，其实也问过不少同行，但是人家家大业大，已经很稳定了，给的答案都是“就要他预估，预估了就要做到，死命令”感觉这个不太科学，难到要人家亏着去完成吗？特此请教哟。麻烦大佬写长点，写细点。
小弟的运营团队目前4人，由于做亚马逊不久，其中2人做的都是老链接，其余2人做的是新链接。
因为也关注知无不言很长一段时间了，可以说起步都是靠万能的知无不言，所以深知目标管理制定执行的重要性。
由于团队比较新也比较小，个人底气就不是那么足了，所以目标和绩效管理就拖到现在才想做一些大的动作，目前针对我遇到的一些运营管理上的问题，这里列一下：
1.我们是让运营去制定每个产品的月销售计划，一般制定未来3个月的。一个是方便我们跟单的同事去备货，二个是要运营参与进来，保持一个针对listing的思考习惯，把握推广节奏。那评估10月份销售数量的情况，会根据运营同事当时8月份做的10月销售预估数量来评估，因为预定海运是60天这样子（目前30天也可以，就是举个栗子）。
比如 8月份填表-预估10月份销售数字-100个， 10月份真正销售的时候，运营发现预估有误，市场开始卷了，或者需求下降了，导致正常毛利推只能出50个，如果一定要做100个，要么降价，要么加大推广，要么做deal，也就是要牺牲原本的利益或者一不小心就负毛利了，因此运营就会以这些个理由认为保利润更重要，数量目标完成就不那么重要了。但如果这样，基于数量的考核，就有点矛盾了，难不成为了完成指标，去亏损？
2.也考虑过加入利润方面的考核，但是如果要考核利润，也要提前好几个月先估算出接下来每个月，每一年或者说每一大段时期的利润大概是多少，管理层期望是多少，目标增长多少，再让运营去拆分，我认为这些都能做到。但是这里又会产生和 问题1 一样的问题，因为这些也是从数量上预估出来的，到时候做的时候也会有这样那样的影响因素，就又有的扯了。
3.同时某些同事做的是新链接，历史数据更是没有，预估其实就有点拍脑袋了，这里又怎么和问题1 和 问题2 去结合考虑呢？
4.另外即便制定了每个月的计划，出现断货的情况，比如海关问题等，厂家问题，运营又有理由说了。
感觉目前这一块很是欠缺平衡的方法，其实也问过不少同行，但是人家家大业大，已经很稳定了，给的答案都是“就要他预估，预估了就要做到，死命令”感觉这个不太科学，难到要人家亏着去完成吗？特此请教哟。麻烦大佬写长点，写细点。
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