要不要继续在亚马逊上推广产品？怎样在亚马逊平台上推广好一款产品？这样两个问题是从事亚马逊跨境电商首要的两个问题。从2015年到2019年，亚马逊每年都在造就年轻一代的财富神话，2020年因为疫情加上亚马逊的持续火爆，大量的中国卖家不断涌入亚马逊平台，尤其是许多工厂型的卖家，然而从2021年开始，噩梦接踵而至，众多指望亚马逊一夜暴富的人血本无归，部分希望借助亚马逊平台再上一层楼的卖家资产成为泡沫。亚马逊值不值得继续投入，一时间成为了一个大大的问号出现在许多跨境人的脑海里。
 
  在厘清上面两个问题之前，其实我们需要对亚马逊这家公司的发展经历有一个比较清晰的认识，或许只有知道了亚马逊是一家怎样的公司之后，我们才能更高的判断，在未来的时间里我们是否要继续投入亚马逊电商平台，以及怎样投入才是正确的。
 
  亚马逊是一家1997年上市的以售卖图书为主业的互联网科技公司，后来逐步涉及音乐影像等产品销售，在1999年的时候开始引入第三方卖家入驻销售，2005年推出亚马逊会员，2006年推出AWS云服务，且在2006年整合仓库建立亚马逊物流中心（FBA）。亚马逊的三大核心支柱产业是亚马逊零售，亚马逊会员，亚马逊云服务，另外FBA是支撑亚马逊零售成为绝对头部电商最为重要的一环。
 
  2015年，亚马逊开始在中国搭建招商团队对中国卖家进行招商入驻（之前都是自注册），允许中国公司在亚马逊平台上进行商品的销售，这一时期，陆续有中国卖家开始在平台上试水，但大多数的卖家选择的是FBM的发货方式，并没有借助FBA这一优质的零售工具，在2016年，越来越多的中国卖家开始出现在亚马逊电商平台并开始使用FBA进行商品配送，销量和营业额稳步上升。
 
  经历过改革开放浪潮及天猫淘宝爆发期的中国人，特别擅于抓住新时期的规则边界，2016年出现了一波利用黑五订单激增+FBM发货时间较长+14天回款周期规则的人，狠狠的薅了一波亚马逊的羊毛，从2017年开始，亚马逊对所有新注册的商家实行预留款制度，从这一时期开始亚马逊开始了规则制定和中国卖家解读规则的反复对抗。从2017年开始，亚马逊平台经历了中国卖家利用平台规则获取暴利然后平台修复规则然后出现新的黑科技然后平台继续封堵的循环往复的局面，这种对抗将平台推向了更高效更严谨的高位。

  亚马逊坚持不懈的专注于用户，他们确实这么做的，只是从改革开放过来的中国人特别擅于解剖规则从而打破了平台的初衷，这也直接导致亚马逊在一些时期被许多用户诟病吐槽。平台能够一直专注于用户，但是平台上大多数的第三方卖家并没有与平台一条心的在这一完全只能靠个人良心与认知的战略上达成一致，平台开始有一些失控了。
目前亚马逊平台上第三方卖家的情况是怎样的呢？
 
有资金有品牌有研发有供应链与平台方向一致的公司。这类公司基本是亚马逊的亲儿子了，除了大部分美国本土的公司外，中国卖家在这一行列的我目前知道的就是安克和乐歌了。这些公司首先能与平台达成一致的观念是拥抱用户。在拥抱用户的最基本层面，就是保证产品的使用体验和产品质量，其次是在产品边际成本下降的过程中，将节省下来的成本以折扣或者降价的形势反馈给用户，最后是公司在财力支持的前提下研发出新的产品从而满足用户日益提升的产品体验感。Anker一款2019年7月上架的移动电源，在2022年11月28日的时候，用户的评论数达到73140个，评论星级4.6分，整体好评率达到90%，产品价格从一开始的35.99美金降至如今的26.99美金。
这类公司在平台上已经拥有了品牌影响力，在后续的产品研发升级中如果依旧能保持较好的用户体验，较合理的产品价格，那么这一品牌在老用户心中的不可替代性就越强，后续获得新用户信赖的可能性也将不断提高。这类公司是符合平台价值的公司，是其他公司需要学习的标杆。

有资金有品牌有研发有供应链但与平台价值观不一致的公司。这类公司大都在2021年经历了行业整顿之后，公司规模不断缩小甚至破产清算。在中国亚马逊卖家的心中，这些公司在2020年之前都是国内的行业标杆，几乎所有的老板都梦想着有一天能像那些公司一样上市，达成更大的成就。就目前行业内流传的信息来看，这一类直接崩塌的公司倒下的原因无一例外的是无视平台规则。这类公司在早期利用平台规则完成了资本的原始积累，但是在后期精进的过程中，没有及时的对自己进行洗白，依旧沿用早期的方式方法进行野蛮生长，或许这就是生于杠杆也死于杠杆。其实在这些公司的行为里面，提供的产品质量和价格依旧是优质的，只是因为操纵买家评论从而出现了诱导误导其他消费者的嫌疑，真正的拥抱用户其实也得考虑用户是否对商品有真实的需求，个体的从众效应一方面让消费者买到了不合时宜的商品，另一方面也让平台上其他优质的商品因为没有资本的加持而被淹没在商品的海洋里。
这类公司其实在平台上或者用户心中并没有品牌影响力，他们的影响力只是单纯的体现在销量上面，他们的受众用户随时可能因为下一家公司更好的优惠而改变阵营，他们并没有沉淀下来用户，而用违规的手段沉淀下来的链接也已经被平台处理掉。这类公司虽然闯了亚马逊的红线，但是在资本积累的过程中对于产品的研发投入品控依然是值得需要卖家学习的，只不过他们踩红线的这一行为导致的毁灭也依然要长期铭记于我们心中，警钟长鸣，时刻遵守平台规则，遵守市场规律，真心拥抱用户。

有资金无品牌有研发有供应链与平台价值一致的公司。这种类型的公司在近两年开始浮现在许多跨境人的眼中，其中热度最高的应该是一家苏州的做宠物吸尘器的公司。据我个人了解到，这家公司的宠物吸尘器光研发就花了三年时间，然后在今年的会员日前后直接一鸣惊人，虽然后续有许多卖家开始跟上来，但是在产品力上面一时半会是很难达到这家公司的水平的，只要这家公司能够谦卑的拥抱用户，认真解读用户关心的问题，在后续的迭代和让利上做的更坚决一些，那么这家公司的品牌养成将绝对不是问题。
这类公司其实不大适合绝大多数公司去学习模仿，因为研发这个事情说出来很虚，做起来又是需要时间沉淀的，所以这种模式真正只适合那些在产品设计在用户调查方面做的非常全面的公司。这种类型的产品一般都是十年磨一剑，不求快，但求无愧于用户，无愧于设计初心。

有资金无品牌有研发有供应链与平台价值不一致的公司。这类公司我暂时不知道有谁，但是根据市场的基本规律，在无视行业规则的情况下，一般来说钱怎么挣来的，最后往往也是因为什么亏完。所以既然搭上了这个平台，那么就遵循这个平台的长期主义，品牌的沉淀也将在时间中慢慢浮现出来。

无资金无品牌无研发有/无供应链与平台价值一致/不一致的公司。这一类公司在亚马逊平台上应该占有着较大的第三方卖家比例，这种类型的公司大都以夫妻店或者个人独立经营的形式存在。在未来三到五年的时间内，这一类公司也将长期占据着较大的比例，但一定会逐步降低到非常小的比例中去，不至于完全消失。这类公司最大的特点是及其在意用户的反馈，并长期专注的做着用户维护，他们所经营的产品大都客单价较低，产品品质易控或者极少量的较高客单价的产品，但一般产品的反馈都是偏向于正面的。他们的压力不是来源于用户，而是来源于有资金无品牌的卖家，往往这种夫妻店类型的卖家的消失大都是有资金无品牌卖家的倾轧导致的。这和改革开放之后山寨产品首先泛滥无序，然后市场再逐渐恢复正常有序是非常相似的，比如早期的温州的各种家庭作坊式纽扣大王，电线大王的出现到最后某一具体的大型统一的公司的成立。这是市场的规律，唯有规模优势才能带来真正的成本优势，品质优势。所以这种类型的公司要么在当下的市场环境下再突破，找到新的增长点，要么就早点控制好自己的库存，开始寻找新的平台或者行业，以免在那一天猝不及防的到来时万念俱灰。
这种类型的公司必然走向的结果就是要么规模做大，要么消失不见。所以对于这一类的公司来说，他们的压力不是来自于用户，而是来自于信息逐步浮出水面之后其他猎人对自己手中掌握的生产资料的抢夺瓦解。但是这个时间还是较长的，我这里提到的三到五年是我对亚马逊高层对平台开始治理的一个时间的预估，在越来越多的卖家逐步被平台清理出去之后，整个亚马逊平台将会回归到一个高效，严密，稳定的环境中，这个时候想要脱颖而出没有资金和供应链的优势将会变的及其困难。

为什么要在这个时候进行进攻呢？这里我提供三个信号：亚马逊大规模裁员（非三大支柱产业的人员）；亚马逊强硬控第三方卖家的发货数量；亚马逊取消品牌加速器和品牌授权计划。

首先亚马逊的裁员及美国各大公司的裁员都反应了一个非常真实的美国环境——经济不景气。
在2004年的致股东信中，贝索斯非常明确的指出：我们的终极财务指标，也是最想要长期推动的指标，即每股自由现金流。为什么不像许多公司那样首先关注盈利，比如每股盈利或盈利增长？简单回答，盈利不会直接转化为现金流，而股票的价值只能是其未来现金流的价值，而不是未来盈利的现值。

  自1997年至2022年，贝索斯亲自砍掉了很多不盈利的项目，主要目的就是优先维持住健康的现金流，1999年即使亚马逊的股价跌了超过80%，贝索斯也始终没有慌乱，因为他专注的长期目标一直没有变，而健康的现金流也让他不会倒下，所以他会非常坚定的表明“在优化财务报表的表象和最大化未来现金流的现值之间，如果非要做出选择不可，我们会选择后者”，所以大规模的裁员完全可以理解为解放现金流的一种方式方法，我不知道美国的裁员赔偿工资是几个月的，所以贝索斯应该是看到了未来经济不好的持续时间一定是大于这个赔偿工资的时间的。

亚马逊强硬控第三方卖家的发货数量——FBA物流的成本一定是挤压了现金流的空间。

  2018年第三方卖家完成的销售额在亚马逊实体产品成交总额中所占的比例是58%，贝索斯直截了当的说：第三方卖家不仅让我们的自营业务吃了败仗，还把我们打的满地找牙。贝索斯从来都是敞开怀抱迎接第三方卖家的，但是2015年至2022年，大量的第三方卖家入驻亚马逊导致FBA仓库爆仓并不断增加新的仓库的投入，而新仓库的投入就意味着资金的投入，在当下的市场环境下，大量的商品进入到亚马逊仓库之后变成了滞销品，而卖家不断的发货导致亚马逊又不得不投建新的仓库，在经济危机之下，产能已经过剩，供需关系已经完全失衡，对于商品而言，如果不能满足使用价值和交换价值，商品也就不再是商品。

  第三方卖家是失控的，因为产品已经生产出来了，无论是留在国内还是发往亚马逊可能都是一条死路，但是国内本身对耐用消费品的消费能力是有限的，产品囤在国内就是资金的冻结与漫漫无期的等待，发到亚马逊仓库至少还有一线生机。求生本能让第三方卖家疯狂的往亚马逊发货，而大量的货物又逼迫着亚马逊持续的投入新的仓库，新的仓库的投入就要花费大量的现金，产品进入亚马逊仓库之后因为没有高效的周转就导致营收或微涨，或持平，或下降，然后现金流一步步的缩减，危机一触即发。

  亚马逊有尝试过收取超量仓储费，冗余仓储费，但是只要有产品持续不断的进入仓库，这点惩罚根本无济于事，因为就算收取了费用，没有周转的情况下，亚马逊依然得持续不断得投建新的仓库，然后继续缩减现金流。
  在这种情况下，对于我们自己的产品，周转效率低的产品一定要及时砍掉且暂时不再补货，优先保证高效周转商品的库存空间，在行为上与亚马逊采取较为一致的战略，尽可能的空出现金流，平稳渡过这个寒冬。

  亚马逊取消品牌加速器和品牌授权计划——进一步拥抱第三方卖家。
  前面提到过，贝索斯本人对于第三方卖家的态度一直是敞开怀抱欢迎的，但是从情感上讲，他也希望自营能够有更好得增长空间。但是从VC账号到品牌加速器计划，这些所有想要拉伸自营成长空间的项目，最后都沦为了第三方卖家的工具，从而导致亚马逊本身对仓储物流中心的把握度大大降低。在2004年的时候，因为第三方卖家较少，亚马逊可以以年终库存4.8亿美元的投入完成全年70亿美元的销售额，因为那个时候的亚马逊只要控制好自己的库存就控制好了一切，但是现在的亚马逊根本无法控制成千上万的卖家去控制好库存，虽然亚马逊后台有提供补货工具，但是那是基于亚马逊的自营逻辑的，另外，第三方卖家很容易狂热与过度自信，所以死在库存上的卖家数不胜数。
  在接下来的整顿中，亚马逊会淘汰掉一部分第三方卖家，同时也将会将原有的加速器品牌下的市场释放给第三方卖家，这个时候就看第三方的卖家如何抢夺这一部分市场了。

2008年的贝索斯致股东信的主题为——逆向倒推。他说：我们坚信，在我们的零售业务中，用户重视的是低廉的价格、丰富的选择和快捷便利的物流配送，且这些需求会长期保持稳定。我们难以想象，10年之后的用户们会转而开始渴望高昂的价格、单一的选择或是龟速的配送。之所以有足够的信心为巩固这些核心支柱进行投资，是因为我们坚信这些支柱将会持久存在。我们知道，现在所付出的投资，必将带来长期而持续的红利。

这是贝索斯的长期主义，这也是我将去遵循的长期主义，不管当下面临的是怎样的危机，人类对于交易的需求是不会变的，消费者在平台上寻求丰富的，物流便利的低廉价格产品的需求是不会变的，所以于我而言，更加坚定的从事亚马逊的平台运营是不变的，唯一需要改变的是我对用户的态度，尤其是对产品的态度，因为丰富的选择和便捷的物流是亚马逊提供的，我能提供的就是优质且价格低廉的商品。