临近春节放假，最近有很多亚马逊运营的朋友以及做基层管理的朋友，准备为2022年这一年做一下年度总结，希望我们帮忙打开思路。

一谈到年度总结，其实大部分亚马逊运营，第一时间会想着去百度一个年度报告模板，写写自己的工作情况，写着写着就变成了记流水账，最终的年度汇报就证明了一件事：我是个合格的运营。

但，这样是远远不够的！！！

2022年第四季度，我们团队接触了十多家做亚马逊的公司，有技术交流的，也有创业咨询和团队管理咨询的。年前最后一篇，参考了刘润进化岛内的一篇文章，站在运营和管理层两个（老板喜欢看的）角度，做了一个“果树模型”思路图（分为树根-树干-树枝-树叶/果实），给大家分享一套年终总结/汇报的思路，以及部分可以实操运用的辅助工具。

所以今天咱们就围绕以下图中这个主题给大家进行分享，这样大家看着更加直观：


一、（地面以下不可见的）树根——出发点

其实这部分很简单，我们规划工作或者完成工作的出发点，其实就是为了赚钱盈利，拿到高工资，也可以说成是为公司创造更大的利润。在年度总结中，当然会有一些数据，但数据只是表象。数据的结果是什么已经不重要了，因为这数据已经成为了过去式。

那该如何从数据中，去总结出来一套对公司来年整体有利的赚钱方法，或者是能让公司资金持续健康滚动起来的开款和运营方向，这就尤其重要了。对此，我们从利润角度，利用几种水果做例子，做了2个图表，来做具体的说明：

（图1）

（图2）

（图3）

如果把利润比喻成树根，那么将这种树根的类型可以分为：

1. 牢固型：

指能给公司创造的价值占比大，能稳定盈利的产品线/产品类型，比如上图中的苹果。针对这部分的产品的，我们可以去总结：

（1）总结历史：这类总利润高的是怎么创造出来的（开发的开款思路和调研方向：运营端是如何从0-1，然后从起步做成爆款的运营方法）。

（2）展望未来：明年这部分产品对应的市场趋势是什么？我们是否需要增加该类产品的开发或者推广投入，继续把蛋糕做大呢？比如今年主要是红富士类型的苹果赚钱，明年要不要做青苹果，金帅苹果等苹果类型；或者是如果预期到了市场有新的替代款，或者市场整体下滑，我们是否需要维持或者削减该类产品的资金和时间投入。

2. 分散型树根：

指能给公司创造的价值占比小，可能存在某个集中时间段内能短期盈利，或者全年盈利较小但是能稳定盈利的产品线/产品类型，比如上图中的梨子和香蕉。针对这部分产品，我们可以总结：

（1）我们是否需要要加大力度，花更多的时间和人力去进一步做开发调研和运营推广工作；或者是稳定现状即可；
（2）如果产品线的净利润低（乃至负数），即运营成本高于总毛利，我们是否需要去淘汰该产品线/产品类型，或者是对该产品做优化方向的调整。

3. 可延伸型树根：

指潜在盈利方向，可分为两种：

（1）今年有哪些工作其实可以做出来利润，但是由于缺乏对应的团队开发/运营人员或者技术渠道，导致没有落地实施的；
（2）还有部分产品线其实能增加利润，但是今年的推广力度不足，导致效果不明显，比如上图中的梨子，在第四季度，利润明显上升，那是否可以考虑在9月份的时候加大推广力度（比如提升关键词位置，做好A+视频等等），让第四季度的利润产出更大。


二、（地面以上可见的）树干——确定主题

这部分就是我们需要呈现出来的年终总结/汇报内容，首先要确定的主题：比如2023年如何做到500w美金销售额？或者现在业绩达标，利润率低，那么可以说2023年如何提升人均效益，实现降本增效等等。

主题的确定一定是要跟公司的发展方向挂钩，存在部分公司只要营业额增长/扩大规模，只要利润不为负数就行；也存在部分公司来年主要是需要完善产品线和垂直深挖产品小分类，不扩展其他产品线；那主题就得具体视公司需求需要来定，记住别跟公司唱反调就行。

树干确定之后，就是树枝部分，即我们的年终总结需要分成哪些部分来做总结/汇报。

三、树枝——结构

树枝1：年度工作概述
这部分主要是给出今年做了哪些工作以及做完之后的产出。

树叶1.1：今年销售额和利润率的完成情况
 
这部分可以直接拉取ERP系统的数据做一个好看的图表，可以参考上图中的图1

树叶1.2：今年所负责的产品中，退款率的改进情况
 
这部分可以参考下图，以月份为维度，汇总每个月的销量和退款率情况，这部分要注意是整体汇总。

当然了，也可以单独做单个SKU的销量和退款率变化趋势图，但是在做汇总的时候注意是全部SKU，如果有做单个SKU的分析，可以说明“详细情况如附件表格”。


（图4）

通过退款率降低，才侧面说明运营和开发的确有合作，对产品进行完善和改进。比如上图中的前6个月，就能明显看出来；至于改进了产品之后，8-10月份为什么退款率也升高了，是因为本月销量下滑，上个月的退款基数大，所以退款率较大，但是订单稳定的情况下，退款率是稳定的即可。

树叶1.3 库存周转率
 
这部分要说明的是整体的库存周转天数，即可售天数，比如公司规定整体需要控制在90天范围内，如果库存周转天数在规定范围内，一笔带过即可；如果大于90天，这就变成了一种问题，需要给出合理理由及解决方案，这部分可以做细分：正常品和呆滞品。

正常品分为三种：

（1）订单多，利润率高，总利润高——基本属于小爆款，可不做解释
（2）订单少，利润率高，总利润偏低——如果是定制款，存在起订量大，销量小，导致库存天数高，那么解决方案有两种：与工厂协商降低起订量或者分批采购，或者加大推广力度，提升销量。
（3）订单多，利润率低，总利润偏低——这部分产品在库存周转方面没有问题，但是需要留意利润率低的问题，即投入产出比过低；解决方案也有很多种，举几个例子：一是降低拿货成本和头程；二是改进包装尺寸，降低配送费；三是降低和剔除部分ROI较低的推广方式，增加单件的平均利润等等。

果实：学会如何判断值得继续增加投入的产品线，以及削减不必要的新品方向和开支

呆滞品（销量低导致库存天数高的产品）分为三种：

（1）产品利润正常，库存较多——通过优化产品，可以使得产品销量提升
（2）产品利润低，库存较少——可以继续降低售价或者增加折扣的方式做站内外清货
（3）产品利润低乃至负数，库存较多——如果在多次优化无果的情况下，可以考虑衡量弃置成本和低价清仓的成本/亏损，上报数据之后，由领导层决定怎么进行下一步。

在规定完善的情况下，开发采购数量或者运营补货备货数量，应该拟定逻辑，在系统内设置各项预警提示，总负责人做监管，比如监督首批货物的下单数量/下单总额，运营补货数量的可售天数，避免公司承担不必要的货物成本。

树叶1.4——账号的绩效和指标维护

这部分内容，一般情况下都是没有问题的；如果遇到账号问题，要分清权责：比如因为产品专利或者设计侵权的，由开发及其直接责任人做总结，运营有协作写申诉的义务；因为产品发货/填写跟踪号不及时，或者图片版权侵权等问题，由运营及其直接责任人做总结，运营也应该负责做申诉工作。

以上的部分主要突出数据化统计，注意重点是统计全年的，不要以自我工作细节为中心。当然了，如果领导询问细节，在写这部分的时候，要对应的提前做准备工作。比如问运营：你是如何跟开发一起协作降低退款率的，用了多久的时间，是否还能继续降低，或者是给开发同类产品新款提供意见等。

数据统计建议全部使用ERP数据同步后台，这样方便拉取各产品在每个月的详细数据，然后自己做图表统计即可。刚入坑的小伙伴可以考虑低成本且性价比高的优麦云ERP。



通过对亚马逊后台的数据同步（包括查看销量，广告花费，退款订单，补货预警等），实现对亚马逊店铺的基础管理。


（截图来源于优麦云）

即时销售部分说明
每15~30分钟同步一次，分为三个版块：销售看板 + 销售图表 + 销售商品详情

1. 销售看板
销售看板共有三个看板：销售额看板、利润与支出看板、订单量看板，我们可以在此直接查看今日销售额、总支出、利润率、销量等数据。
通过销售看板，我们可以快速把握今日核心销售情况！

2.销售图表
分时销售趋势图表，展示的是今日：销售额、订单量、销量的分时销售趋势数据，有文本和3种图表类型（折线图/基础柱状图/堆叠柱状图）展现形式，帮助对比分析不同时间段的数据。图表数据支持下载导出图片，帮助制作报表！

通过分时销售图表，我们可以迅速了解出单时间趋势，帮助我们更好地投放广告，做Deal活动。

3. 销售商品
销售商品版块，展示的是今日出单，和未出单但有广告支出等花费的商品，共22项销售详情数据(没有出单，且没有任何广告花费的商品不会在此版块展示)。
我们可以通过销售商品版块，跟踪今日出单的商品，分析它的详细销售情况。


（截图来源于优麦云）

广告功能说明：

1、广告授权成功后，一般 2-3 个小时左右，可以从亚马逊同步回广告近60天的数据，因此广告模块的数据很快就会正常展示，并计入支出项中。

2、近60天的数据同步完成后，每隔30~60分钟左右会同步更新一次近2天的广告数据，近3~60天的广告数据会参考亚马逊广告归因期进行一天一更。

3、如果您在亚马逊后台调整了广告，如：竞价、预算、启停等，数据会在12小时左右同步至我们后台。您也可以直接手动及时同步，操作路径：对应广告模块 -> 批量操作 -> 同步预算/竞价或状态。

4、如果您在亚马逊后台新增了广告活动、广告组、推广商品、关键词投放或非关键词投放，系统不会马上进行同步更新，只有当广告对象有曝光时，才会被同步更新回来。您同样可以直接手动同步，操作路径：对应广告模块 -> 批量操作 -> 同步亚马逊新增。

因此，建议您直接在我们后台新增和调整广告，数据几乎实时同步至亚马逊后台，方便快捷。


（截图来源于优麦云）

库存分析功能，库存管理对于成功运营亚马逊业务而言不可或缺。有了它，您再也不用担心因缺货而失去销售额，以及因库存积压而支付昂贵的仓储费。帮助您随时随地的查看产品库存情况，有效维护库存周转率，加速货物流通，减少存货资金占用。

通过库存分析功能，您可以查看以下指标数据：
总库存、可售数量、入库数量、预留数量、调查数量、不可售数量、Listing售价、优惠价、预估货值、预估商品成本、近3/7/14/30日销量、日销量、可售天数、库存状态、本地可用、待交付、采购计划、备货时长、建议采购量、建议发货FBA量等。


树枝2：工作中的亮点——成功的案例（1个就行）

比如图1 中的苹果，年利润贡献占比超过50%。我们可以就该产品线是如何打造出来这么高收益的做具体的说明，以此证明我们的工作能力，详细分解如下：

树叶2.1——打造爆款的整体流程

  （1）方向选择：谁发起/提出的想法，方向是如何定下来的比如说通过工厂出货量的统计，通过开发对独立站产品销量的跟进等因素，发现这个产品类型容易做出来利润；
  （2）项目落地：谁做的亚马逊市场调研，第一批采购量是怎么定下来的；
  （3）运营：什么时候上架的，谁负责调研竞品信息的图片和文案，前期跟美工是如何确定的产品视觉方案；
  （4）推广成爆款：站内站外分别运用了哪些渠道去提升销量，在什么时间点去做的具体操作；比如什么时候做的秒杀/站外折扣/红人推广等等；
  （5）维护阶段：销售反馈了哪些问题，销售本人或者与开发协作解决了哪些问题，让产品持续保持稳定的单量和利润；

  

果实：
重点来了，根据打造爆款的整套操作，向公司领导提出建议，总结并设置出一套标准流程，给后续其他团队在面对提供同样问题的参考经验：比如跨部门协作之间的流程管理还需要再优化；比如调研方案要注意哪些细节：比如上架时间，跟进时间必须要达到多少天的数据记录；比如运营在开广告的顺序和投放预算的力度等等。

树枝3：工作中的不足

树叶3.1：工作面临的主要问题（1个）

可分为两个方面做详细说明：一是认清妨碍目标完成进度的主要问题是什么，二是到目前为止，在这个大范围内，分解和解决了多少小问题，还存在哪些小问题有待解决以及还需要多长时间解决。

举个例子：

比如说公司做新产品，在首批采购下单数量的时候，开发调研不够细致，导致盲目自信，下单过多，一口气下单了1000件，但是运营上线产品之后，发现这类产品马上要面临过季的问题，于是一开始就决定低价清库存。

从整体利润来说，该款拉低了整个团队的利润率，可能导致团队无法达到公司对利润率的规定；经过一系列的清库存操作之后；仍然还有存在200件库存还未售卖出去。

针对这个现象，我们来分析一下：

（1）该问题产生的原因：
这部分主要是两个原因，一是公司管理问题——没有去核实开发提交的调研数据是否符合真实情况，没有对首批下单量做要求或者在中间环节卡住/核实并重新确认下单数量；二是开发调研的问题——调研数据表明可能最近的一段时间，该类产品的确是销量上升，但是没有结合谷歌趋势去预见未来的流量发展趋势。

（2）该问题的可以尝试解决方式：
针对公司管理问题，可以尝试要求开发的直接领导必须审核产品的调研数据属实，如果发现调研表格缺失的现象，可以要求打回流程，补充齐全调研资料之后再次提交审核；也可以设置在审核流程通过之后，流程流转到采购端，让采购按照公司制度（比如首批订单的下单量/下单金额上限，核实下单数量，发现超过公司规定的，可以主动联系开发，要求降低下单数量。

（3）该问题后续解决方式：
货物采购回来之后，运营发现数量不对。从公司仓库接收到货物起，可以要求仓库做全检或者针对新品做更高比例的抽检（比如设置次品率不得高于10%），一旦超过限制，联系工厂做无条件退回；如果仓库已经按照运营要求全部发货，运营在知晓流量即将过季的时候，需要整理清库存的计划（站外群组高折扣促销，红人发帖等），或者联系海外仓做库存转移，等淡季之后再转运到亚马逊仓库，当然了这里就涉及到仓储费的问题，需要权衡。

（4）如何避免该问题的产生：
一是公司需要完善采购流程，二是开发需要完善调研资料。争取达到一个问题能有至少2个方向的点需要知晓详情或者监督该流程流转。

当然了，这个案例如果是运营反馈给领导，那就有点卖不出去货然后甩锅的嫌疑；其实在工厂型卖家来说，这个问题比较常见。

对运营来说，可能面临的问题比较多的偏向于，“继承”（被迫接手了）一堆呆滞品，公司限制广告预算或者其他推广方式，转化率不高，流量无法拓展的问题。

这个时候就只能去把预算先集中到某几个产品上面，优先做产品优化和推广了，如果可以的话，顺带做一下关联折扣，带动其他呆滞品的销量，实现以点带面。

然后就是呆滞品清理时间太长，销量低，利润率基本在正负数边缘，这种属于鸡肋了。对这种耗时间却没有产出的产品来说，建议该类产品的销量-利润率-竞争对手的情况都统计出来，做单款的分析及建议提交上去，一定要确认是继续低价乃至亏本售卖还是直接弃置，千万不要自己随意低价或者折扣过大，给公司带来意料之外的损失。


树叶3.2：工作中的次要问题

这部分要实事求是。若公司制度不完善，没有文字记录，导致自己在实操的过程中出现以前没有出现过的问题，没有参考案例或者对应的直接上街做决定，切记不要随意甩锅。

存在部分领导会比较关注这种细节问题，因为领导不是只听一个人的年度报告，可能该问题对某个人来说是一个次要问题；但是一旦多人提出涉及到该类问题，则从公司层面来说，该问题自动上升为主要问题。

举个例子：公司的晋升/加薪制度不完善或者不透明

存在小公司内，老板画大饼，给口头承诺，但是不做文字说明和规定。那么这个时候咱打工人要去多处打听四方意见，比如说某运营连续几个月做了四五十万美金的业绩，利润也达标，但是没有晋升为主管或者加薪。

这种情况其实是非常打击运营端的工作积极性，建议在年终汇报的时候直接向高层提出。如果高层视而不见，那说明晋升加薪无望，可以考虑后路了；如果高层重视，希望你提供意见，那么确定为制度以及后续职位提升的概率就很高了。

树枝4：明年的工作规划

树叶4.1 如何合理解决和规避去年工作中出现的问题

继续拿上面还有200件呆滞品没有清理的案例做说明，12月份之后，该产品还有200件库
存没有清完。虽然已经卖出去了800件，但是老板的角度，是不愿意看到有库存呆滞的现象（记住：在产品断货和产品库存冗余这两种情况下，老板更愿意看到第一种。）

那么现在要如何继续清理这剩余的产品，以下方案仅供参考，不代表先后操作顺序：

（1）继续降价，直接降低到公司规定的利润率弃置标准，降低和控制推广预算
（2）找服务商渠道联系回收库存，做线下清理，拿回本金
（3）提价+大折扣站外网站清理，投放渠道分散，允许支付一定的服务费，但要保证效果

那如何规避这种冗余情况呢？

（1）改进公司流程，新增审批环节，提醒并要求在限定时间内完成审核流程
（2）设置相关负责人，加强工作沟通，相互监督
（3）定期向上级反馈或者总结，可以考虑以周报形式（比如每周反馈呆滞品SKU的操作和清理进度）

树叶4.2——团队（个人）业绩目标的确定和分解工作

像古代的将领带兵打仗一样，要主动领取任务攻城拔寨，这种情况下，选择合适的目标，一旦能达成目标，在老板的心里，这种主要争取业绩目标并完成目标，比被动拿到业绩目标完成目标，满意度会更大。

就算是没有完成目标，其实没有太大问题，因为主动争取业绩目标，相对与过去的一年来说，本来就是一项挑战，所以就算挑战失败了，也有去年的基础打底，只多不少。

如果发现自己的团队，要想完成业绩目标但是人手不够产品不够，需要增加人手或者产品数量。这种需要及时提出；但是自己团队的人员人均产出过低，那就要考虑优胜劣汰了。

树叶4.3——个人的职业规划

这部分可以阐述自己对未来的想法，或者是自己想要学习的技能，或者是希望学习跟公司哪位能人一起合作，一起完成新的挑战，看公司能否安排学习，或者安排项目合作，都是可以的。

如果自认为能力足够强，想单干。在认定老板是靠谱的情况下，建议私聊老板，希望个人与老板合作，独立出来赚钱，这种就相当于老板给你单独投资了，需要另外签合同。

最后分享一个名人名言作为年终总结的结尾，我选的是：
我们的人生随我们花费多少努力而具有多少价值。——莫里亚克

今天的年终总结/汇报主题，也是今年（农历2022年）的最后一稿就分享到这里了，希望大家能在新的一年里面能以史为鉴，步步为营，明年兔年争取在今年的基础上收入翻番，也提前恭贺大家新年快乐，兔年大吉！
 
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