由于我在公司同时负责产品开发和运营的工作，可以给你一下建议。
首先产品开发和运营，开发的重要性更高，七分选品，三分运营。所以一个人如果有能力做产品开发，能开发出好产品，就不要让他去做运营。你的情况，新创团队，如果这个人在做好产品开发的同时有剩余的精力，可以同时做运营的工作，但是重点是在开发，随着团队壮大也是要向全职开发的方向发展。开发和运营各有一套独立绩效考核方案，如果产品开发和运营同时做，绩效考核按照产品开发的来，原因是产品开发的好，业绩好，开发提成高。就是说这个人运营工作做好了，开发工作提成自然高，开发即便不拿运营这套提成，依然是有动力去做好运营工作的。
下面就是具体的提成方案，先说产品开发的，比较简单，就是看产品的毛利来提成一定比例，具体比例看你们公司情况，大概是2-5个点，阶梯式的，不同毛利数对应不同提成点。同时考虑到滞销，设置好合理的滞销比，超过标准的部分从毛利里面扣除后再提成。
接下来是运营和其他的部分，虽然你们现在是新创团队，但是框架要先梳理清楚，而且你们也会发展到成熟，所以我说一个成熟的团队方式，你参考。老带新这个最好是轻微奖励，比如奖励个1000元，然后非物质的奖励，颁发证书，升职优先考虑这些。因为这个是企业文化的东西，太利益反而不好，老人愿意带新人有成就感，就像我愿意在论坛分享帮助别人一个道理。新人感恩，尊重老人。这样一个公司氛围才好，谈钱了反而是把企业文化利益化，适得其反。
首先，划分每个级别业绩基本盘。组员业绩基础是自己负责的产品毛利；组长业绩基础是自己组员毛利汇总，如果组长自己本身负责产品，则将自己负责的产品毛利也加进来，一起按照组长的标准来提成；主管业绩基础是各小组毛利汇总。
 
第二步，针对三个级别制定提成标准。提成的比例建议改成阶梯式的，这样更能激励员工。比如组员，10万以内毛利提成3%，10-20万提成5%，20万以上提成7%.员工本月毛利，35万，提成就是10*3%+10*5%+5*7%.组长和主管同样，只是提成比例上可以根据公司情况确定。
 
第三步，KPI考核，单纯靠毛利无法兼顾重要运营参数，比如费销比、ROI、库存滞销比，以及日常工作进度把控，为让员工重视跟进这些数据，以及根据每月调整参数来调整公司方向，也是为了公司更好管理，需要KPI。KPI附件中提供了一个模板供参考。KPI制定过程需要和员工共同制定，这样才能双方接受，更好执行。KPI计算处总分后，总分对应的百分比，比如总分是90分，百分比就是90%，用这个百分比乘以提成。要设置保底分数，比如完成率低于70%，都按照70分来算，目的是让员工安心，KPI的目的是引导方向，不是压榨员工工资，分数太低会影响员工积极性。设置上限，比如完成率150%以上都按照150分来算。
 
第四步，工资计算，工资=底薪+毛利*阶梯提成比例*KPI
 
第五步，其他。年终奖金，除了平常的13薪这种方法，可以和员工设置一个激励计划，比如年度目标达成多少，则奖励多少，奖励可以是金钱，也可以是非物质的东西，甚至是股份。股份，股份分为控制股份和分红股份，可以拿出公司10%的股份，分成1万股，逐步分散给优秀员工持有，分红股份。年终参与净利润分红，同时确定每股价格估价方式，比如按照公司年度净利润均价*3年，员工离职，则按照估价回购股份。
 
第六，心法。好的制度很简单，执行下去才是最难的。设置了KPI指标，甚至是简单的毛利目标后，可能员工平时根本不怎么关注，不放在心上，薪酬考核方案也就达不到激励的目的，这是普遍存在的问题。解决这个问题的根本是公司要发展，只有公司体量大了，每个百分比的业绩对应的金钱多了，员工才能去重视，每个百分比对应几百块钱，少一个点的提成又有什么影响呢，所以员工才不会花费精力去关注这一个点。所以当公司盘子不大的时候，建议不要搞这么复杂的制度，反而起不到激励的作用，同时还会占用员工时间，引起员工的抵触。这个时候可以直接设置一个毛利*提成点就可以了。合适的才是最好的，复杂不一定能有好的效果。解决执行层面的第二个关键是要知道  情理法  ，制度，也就是法，一定是给大家讲解清楚后，才能执行下去的，所以一定要和员工一起去制定目标，让员工理解为什么这么制定，关注这些指标对他业务能力提升和业绩提升有哪下帮助。道理讲清楚还是要靠人去执行的，人是讲感情的，如果上下级间感情不好，他本来就对你没有好感的话，说再多道理，换来的还是挑毛病。所以要关怀员工成长，搞好感情，上下级不要分的那么清楚，大家都是打工人。管理本身是一种职能，工作的一种，并不比送测高级。只有制度有了感情，道理通了，才能更好地执行下去。
 
第七，不要迷信制度。你们这个阶段，很重要的是需要一个专业的HR，事情都是要靠人去做的，一个制度有可能提升一定效率，但是很难改变一个人。不要迷信制度。能选择一个优秀的人才，对公司效率的提升才是最大的。作为公司老大，重要的事情是找人、找钱、找方向。所以，人才才是最终要的呀。