你可以从别人那里汲取某些思想，但必须用你自己的方式加以思考，在你的模子里铸成你思想的砂型

 

这篇文章主要是和大家分享关于亚马逊运营团队的管理思维，以及在团队管理当中的一些经验。我本人在团队的管理已经有四年多的时间，包括以前在通拓科技去做大团队的管理以及自己创业后做创业型团队的管理，在不同的阶段，对团队的管理的需求也不一样。所以这次的文章是结合了这么多年的自己的一些经验，给大家分享一点做团队管理的一些思路。

文章内容的核心点不是管理话术或者管理技巧之类的，更多的是在内容，因为我本人的定位，管理风格可能跟有一些团队不太一样，这么多年来我一直做的最多的就是和团队一起学习成长，这个是我自己比较擅长的。我的公众号内容，知无不言论坛的内容，或者平时的答疑中，大家都有所了解我是偏向于思维型的，在团队的管理过程中也是如此，我更偏向于引导团队主动去思考，去学习如何认知问题，拆解问题，解决问题，教大家如何学习，分享工作思路，更多的是在管理团队的过程中跟大家一起共建和成长。

我很喜欢杰克韦尔奇的一句话：在你成为领导者之前,成功是使自己成长；成为领导者之后,成功便是让他人成长。

我们团队的管理模式，可能和大家所接触的亚马逊运营公司模式有所不同，因为我这一套管理方式它很“重”，“重”是什么？比如说创业初期的公司，做产品是重资产还是轻资产？比如做小件，做便宜的产品，或者说做跟卖这种方式的时候，启动资金小，周转快，就是轻资产。重资产就是比如说高客单价产品，长周期的供应链产品，海运主导的产品等，需要长期的资金投入，那我们做团队管理的“重”模式是指搭建很成熟的内容体系，然后赋能给团队去成长，包括工作表格，SOP，内训体系等，内容是花了很长的一段时间慢慢积累沉淀的，团队的执行效率主要是靠这些内容和机制去驱动。

这篇文章分享的主题是如何高效地管理亚马逊团队，适用三十人以下规模的团队，当然这一套管理方案同样受用于像通透科技这样的大公司，或者是创业型小公司。尤其是在大公司体系内，团队都是百人团队，几十人的团队，其实大家更需要这样的整套的方法来驱动，提高效率。但这个管理方案更建议三十人以下的团队的规模去进行，因为大公司大团队的效率主要是靠管理模式进行驱动，而小公司的效率更多的是靠团队的执行力。

文章主题主要是分为三个板块：
第一板块-如何搭建高执行力的团队
第二板块-如何驱动公司业务的成长
第三板块-如何建立资源体系


 
第一板块-如何搭建高执行力的团队

第一板块是重中之重，侧重分享这一板块，第一板块分为四点：
1，建立精准的招聘需求；
2，培养团队高效的工作习惯；
3，驱动团队的快速成长；
4，建立激励员工主动成长
 

1，建立精准的招聘需求
对于很多亚马逊公司，选择合适的人比自己培养人会更好，尤其是亚马逊运营岗位，招聘到合适的人才，同样的一套标准化的流程给到他之后，有职场意识，团队意识和经验能力的人在同样的一套标准下，他成长的会更快。

为了筛选到更合适的人才，我们要针对不同的岗位去建立不同的且精准的招聘需求。首先针对核心团队，要侧重思维能力，尤其是针对有经验的运营面试，设置有深度的话题，比如如何系统化的去做好关键词调研，比如如何通过数据分析去复盘同行的运营策略，如何如何打造极致的listing等，通过一些比较专业的运营问题来检验和分析面试者的知识深度以及他们对问题的拆解能力，尤其是对亚马逊整个业务的底层逻辑的理解能力，不论是作为核心的管理者也好，还是资深的高级运营也罢，一定要具备这样能力。

做管理首先一定是有很深厚的知识点，第二个是对知识点有很强的整合能力，第三是对问题有系统化的理解能力，任何一个问题，他有SOP的标准流程来辅助分析，解答，降低对个人经验的过度依赖，数据化驱动，有这样的逻辑思维的能力的人就非常适合做主管的，因为在带团队的过程中，最重要的不是向团队伙伴传授知识点，而是教会他们在面对一个问题的时候，如何通过引用自己掌握的知识点去做标准化的思考，拆解，分析，提炼，总结。

就像我在培养团队的时候，会引导他们去思考自己的工作内容，比如关键词调研，做任何的实操之前都会给他们们讲为什么要做这个事情。为什么要做关键词？因为关键词代表搜索流量，关键词代表用户需求，关键词的排序意味着用户对不同的产品需求的程度等，了解了这样的业务背景后，运营就明白做关键词调研的重要性。然后怎么调研？关键词的排序，搜索热度和关键词的入口数量决定了流量的大小，所以需要把最基础的业务逻辑告诉团队，否则他们没办法理解为什么要做这个事情，做好之后能带来什么效果，以及要如何做好这个事情。其实这就是培训，尤其是企业内训最难的地方，授人以渔。

针对普通的运营，从外贸转行过来的新人或者刚毕业的大学生，对于这类刚入行做运营的人，在招聘方面需要侧重他们的学习能力，比如说学历，语言能力，学习经历，专注领域或长期投入的爱好等。我一直觉得亚马逊团队是一个学习型团队，并非传统的销售团队，因为平台的销售规则和算法逻辑都是在不断的变化，作为运营最重要的就是在不断变化的数据中找到市场的规律，所以不仅要有数据的洞察能力，还要有很强的学习能力。学习能力我理解为三个方面，第一个是学习方法，第二个是学习效率，第三个是学习的态度，这都是我们比较看重的品质。

关于学习方法，在面试阶段，我经常会问他们一些基础资质的问题，比如简历上的英语能力，学历等，通过一些问题看他们关于时间管理的能力，比如在大学期间或者进入职场后，自己是否有针对某一项特别喜欢的东西去做一个长期性的投入。因为在亚马逊这个行业，当前的竞争环境下，一个人是否有耐心沉下心做事是非常非常重要的。所以有时候面试，看到那些特别急躁的，这种人一般都会被淘汰掉，除非真是有很强的业务能力的人才，太浮躁的人沉不下来去接触和学习新的东西，很难空杯心态去接受新的成长。

再比如进入职场两三年的面试者，我会询问是否有加入付费学习的社群，比如优联荟，关注的跨境电商公众号，关注的内容，比如在知无不言上关注的博主或者关注的主题性帖子的类型等等，这些都是与运营的运营风格是比较相关的。通过这些问题可以了解面试者的运营的风格是沉稳型，长期型还是短平快型。

关于学习效率，我们公司新入职的运营，不管有无经验，我都会安排他们把自己的过往的经验通过思维导图的形式进行整理，下面的思维导图就是我们公司有1年经验的新入职运营梳理的。通过他对过往的运营经验的梳理，首先可以了解他的知识架构，对亚马逊运营整个业务框架的理解，然后每一个框架下面的核心工作分类。

从整个导图能看出学习方法，这个是最重要的，学习的方法决定了他今后在公司是否有很快的成长。公司通过这种办法对运营的个人能力进行梳理和了解，了解他们的知识点架构和能力强弱的部分，同时他们对知识架构的整理也代表了学习方法，是散点型的知识型还是思维型，最后针对性的对每个员工进行培养。
 


 
2，培养团队高效的工作习惯

策略1：工作的表格流程化，比如通过wps的云文档把所有部门的工作内容进行汇总/分类/拆解，然后组合，把不同部门之间的工作通过流程化的表格进行链接，每个工作点节点可以责任到人，方便随检查工作进度和进行问题的分析。比如把所有与运营相关的一些环节进行拆解，关键词调研流程表，竞品分析流程表，库存管理流程表，产品长期返单计划表，以及运营每日数据和分析表等等。

 

流程化的工作表格不仅仅能提高公司整体的工作效率，更重要是引导每一个员工长期的去坚持优秀的工作习惯，前阵子在杭州招聘时，面试了一个运营，在深圳有6年工作经验的3C品类运营，有两年的主管的管理经验，觉得杭州的供应链有优势想来这边发展，她对自己的定位是职业经理人/操盘手，我给她安排了一个任务：给了她公司的一个产品让她做一个系统化的市场调研，并提供了如何制定销售计划书的思维导图，要求按照这个导图做体系化的分析，最终她做出来的运营策略基本上是3-4年前tws耳机的玩法，比如猛推关键词，暴力cpc，S单测评催评，关键词卡位等等。单纯的看运营策略是没有问题的，但最核心的点是她完全忽略产品属性去做运营计划，忽略对产品的分析，对竞争对手的分析，对整个产品的市场定位的分析，忽略公司的资源结构。

不管是成熟的有经验的亚马逊运营也好，还是没有经验的运营也罢，工作模板都是结合公司的供应链属性，产品的竞争属性，还有产品的流量属性，关键词属性等而定制的。就像我之前在星球里和大家分享的，一个产品决定了它所有的属性，包括关键词，流量、竞争格局、竞争对手、市场需求，这是一个产品自身决定的，运营只是一个产品推动的加速器。让公司的每一个人都接受你这一套方案，这里面有2个基本的前提，首先是必须要让团队明白这套工作流程是如何建立起来，另一个是这套工作模板的价值。有些人不缺知识点，更缺的是整套知识架构，这也是我自己去参加优联荟很重要的一个原因，我参加课程的核心目的并不是去学习行业知识，或者学习别人的经验，我更多的是想学习顾小北老师是如何搭建课程架构和内容体系，这点对我来说是最宝贵的，能帮助我更好的优化公司的内训体系。

公司的整套工作流程必须是优秀的，令人信服的，别人才能接受，在我们自己的团队里面，每一个模块都有很成熟的工作表格，工作方法，工作思路，都在公司的云文档体系里，公司员工可以随时调取查看，这些内容的构建是靠时间积累的，才是真正的竞争壁垒。所以建议大家，尤其是入行了很多年的运营，不管是主管，还是创始人，一定要花时间梳理公司的整个内容体系，这才是公司未来最有价值的东西。

策略2: 工作思路标准化，给团队运营工作表格之后，有一个SOP运营清单可以清晰的知道做每一件事情先做什么后做什么，各个部门之间如何沟通以及衔接工作，有了流程之后，还需要把很多的工作思路标准化，创建好流程化的工作系统之后，把这个系统跑通，提高组织效率最重要是要把工作思路标准化。

把每一个运营的工作环节都做成一个个工作模板，设置好工作数据，以及数据记录的格式，当然这里面非常重要的是要集中给团队去培训，告知他们们这些工作模板的设计原理，让每一个员工去认可这个工作思路，还有理解表格中的一些数据的应用，最后让表格成为他们日常工作的工具，而不是工作的负担，这一点及其重要。

很多运营不喜欢或不善于通过表格去记录工作，很大部分的原因是他们不知道如何通过表格分析问题，拆解问题和解决问题。我相信每一个在职场的人，最大的动力就是他自己在职场上获得的成就感，升职加薪是一种成就感，工作思路越来越清晰是一种成就感。从基层做到管理层，对亚马逊的整套业务逻辑的理解，从一条产品线到两条产品线，从管理1个账号到2个账号，从3人小组到小团队，到最后创业管理一个公司，成就感来自于对一件事情的专业度。

下图这个表格是我们公司的每日运营清单表，首先在这个运营流程上面，我做了一个总的SOP，从选品-产品资料-出货-推广-返单-售后-财务，一个完整的运营SOP。在这个每日运营清单里有每日订单统计，每日库存统计，每日关键词统计，每日竞品跟踪，周度广告数据，周度asin数据，每周差评，每周退货，每周统计一次买家之声等。



建立运营清单后，更重要的是让团队理解工作内容的逻辑，做销售最底层的逻辑就是做订单和做利润，销量目标按照销售的黄金公式去进行拆解，流量，点击率，转化率。利润目标，则拆解成本结构，如何通过流量，点击和转化去维护这些数据。那流量来源哪里？关键词！所以要做关键词排序。那转化率？竞品会影响我的转化率，所以要跟进竞品的每日动态，竟对做秒杀/降价/促销活动，每一个动作可能都会影响我的转化率，这就是我们要去监察竞品的动态的原因。在流量增长过程中最大的一个工具是广告，广告的数据分析，直接影响流量增长效率，因此要定期检查和分析广告数据，及时作出对应的调整策略和动作。产品的销售指标，同样影响转化率，比如买家之声，差评，退货，都会影响链接的可持续性和转化率。

所有的工作或者表格始终都是围绕着销售的核心目标出发，然后把这些核心目标拆解成一个一个的指标，这些都是运营听得懂的指标，把这个思路告诉他们们，为什么要跟进这些数据，运营明白了这个销售的基础本质之后，就算不直接给表格，他们自己也能做出来。把工作思路做成标准化里面还有很多内容，比如如何打造极致listing，如何做关键词调研，如何做竞品分析等，下面导图也是我们公司新人关于如何做listing的内训输出，其实就是我们做listing 的整个框架，导图逻辑很清晰，内容比较夯实。

 

这就是我们公司的内容体系的设计，内训去驱动团队的专业度，引导新人养成输出总结的工作习惯，达成价值认同，最终按照公司的工作标准去高效执行。

策略3: 精细化的数据统计，数据是一切工作的基础，包括订单数据，库存数据、流量数据，转化数据，销售周期，备货出货计划，每一个模块精细的数据统计都是便于运营找到最本质的问题。数据精细化统计更重要的原因是不要让领导层的经验成为团队运营经验的天花板，很多公司就是太依赖于某一个人，比如这个运营主管能力很强，然后所有人都听他的，开个会就成了他一个人的发言会，其他运营也不敢有意见去反馈，这种是不行的，开会开成一言堂，这种会议是无效的。

我一直和团队说，不要让我的经验成为你们的天花板，我给团队教的工作方法是为了大家学会主动去发现信息的价值，发现数据的价值，我鼓励大家去交流，通过和外面的一些渠道比如说公众号或者与优秀的同行交流，同样一个数据，除了我教的这种分析方法之外，是否还有更好的分析方法，如果有，周会时可以交流。我希望是带领大家去认识数据，但是具体的数据价值是靠他们自己探索和挖掘，我只是告诉大家探索的方法。这样的环境和氛围下公司的团队就是不断在成长，每个人有些新的知识点分享给团队，形成一个互相成长的一个环境。

在这样一个背景下，我们团队数据分析的标准就是通过数据的变化和亚马逊的业务逻辑来制定销售策略，这样就避免了因为个人经验带来的错误导向，也更能提高每个运营对数据的洞察能力和决策能力。比如针对订单下滑的问题，分析了ASIN数据，发现是流量问题，然后针对流量问题，我给他提的建议是针对某一个关键词或者某一个精准词去拉排序，比如通过广告去卡位。那下周周会时，反馈实际的广告效果，效果好，好的原因，效果不好，不好的原因是因为关键词的展示位置靠后，还是在商品页面的展示偏多？产品本身或者listing没有什么太大的优势，自身链接转化率低？去分享推广或者解决策略的时候只是分享一些建议和方向，具体有什么样的实际效果，这个还是按照实际产生的数据来分析的。就像在知识星球里，大家经常问一些问题，我最多也只能给到一些方向，最终还是结合产品的属性，市场竞争的环境，品类的转化数据来制定方案，一切要以实际的数据为准。

下图是我们一个产品的asin的销售数据，比如说我们从一个月/一个周的，把asin数据做成这种条状，然后可以很清晰的去分析一周内的访客数的变化，订单转化率的变化，销售额的变化，可以从后面空白列去备注。当然有erp了可以在erp里面去备注具体某一天的工作，比如说秒杀，coupon，会员专享折扣等，那在分析数据的过程当中，就可以去定向定量的去分析运营的优化策略，这些能够带来一些数据上的直观变化，其中包括遇到的问题，比如订单下滑，具体是访客数下滑的原因还是转化率下滑导致，销售额降低了，是客单价降低了还是订单量减少，这些都可以很直观的进行分析。还有广告数据，每个sku每天展示量，点击率，展示位置都进行精细化的统计。


 
下图的表是我们销售计划书里的销售进度表，一个产品到货了之后，我们会规划一个月的销售推广进度，每周每天总订单量，预期退货率，广告成本投入，每日的销售价格，这个价格产生的利润额。右半部分是记录实际的数据，每日实际订单量，实际上产生的成本，实际的库存进度，每周完成率，到月底，就很明显的看到所有的销售数据。在针对这个项目复盘的时候，就看到这一个月是实际上挣了多少钱，目标挣多少钱，差距是在哪一块的成本，这其实是让运营非常的了解销售的节奏和产品的成本结构，他们就清楚哪一部分的成本是可优化的，所有的数据一旦做到精细之后，整个项目的进展都是可控的。


策略4：公司办公协同化，我们团队的资料主要是通过云文档+百度云盘。现在疫情的不确定和反复，很多公司要求远程办公，云文档在部门之间的协同效应的优势就发挥出来了。
比如我们会把产品部门、运营部门以及物流部门做协同，做一个表格的链接。这样来确保公司的供应链的稳定，运营的可持续性，以及库存的精准统计。运营每天记录订单和库存数据，根据库存表提出采购需求，采购部门则根据7/15/30天平均订单，更新每周一的fba在库量以及在途的库存量，采购周期，物流周期，供应链的生产时效来安排下一批库存的下单量，运营每周把自己的库存管理表和采购部门的进行核对，针对下单量差异大的的sku进行校验。

目前我们公司是把所有的产品的销售数据，fba库存数据，订单数据，供应链数据，通过各个部门单独去做，最后通过管理层去做衔接。我们是海运为主，基本上99%是海运，所以整个出货周期的节奏是很慢的，运营一个月安排一次出货，比如说一个月八个柜子，那月初的时候就会把整个月的出货计划全部排下来，然后让采购以及物流跟进出货。另外，我们每一个环节都配置了明确的时间节点，就是关于项目进度的一个反馈，比如出货之后，我们会把让工厂对出货的产品的商品标签拍照，然后通过邮件给到运营，运营确认之后，反馈给出货部门，出货部门确认没问题了之后，安排工厂去装柜。

有了协同的制度和平台之后，就方便管理层进行统一的工作监督和检查，下图的这个表是我们我们公司工作文件组的分类，每一个人都建立了个人的工作文档，工作文件组。针对每一个人，以及每一个事务有很清晰的管理。


 

3，驱动团队的快速成长

策略1：建立系统化的内训体系，公司建立了完善的系统化的内训体系，每一个运营人员都会进行系统化的知识梳理，然后针对性的做思维培养，帮助员工搭建成熟的业务操作系统才能让他们在工作中的效率不断的提高。当然这些课程的质量是非常重要的，绝不仅仅是来自个人经验，而是管理层深度学习了很多行业优秀运营的经验提炼出来。

 

第一部分是对平台的认知，前台后台的理解

第一步的理论学习阶段，我们会要求他们去掌握一些亚马逊基础的运营知识体系。

第二步我们会做一个基础的实操，就是后台和前台的一些日常的基础运营操作。

第三步是基础提升阶段，我们会要求掌握一些数据化运营的基础理论。比如销售的黄金公式，广告acos计算公式，如何拆解这些数据的基础。

第四步是数据的认知阶段：比如数据化运营的一些实操，每天跟进关键词的排序，跟进产品的转化率数据，去记录以及做一些简单的大框架的分析。

第五步是做数据提升，也就是运营数据的分析，此类分析一般是会结合整体的运营数据，做一个比较深度的数据分析。

第六步是关于对运营战术的认知阶段：系统化的学习运营的理论，比如关键词调研的方法，竞争对手分析的策略，如何复盘竞争对手的运营过程，如何查看竞争对手的店铺的产品结构，如何看竟对店铺的布局等一整套。

第七步是运营战术的实操阶段，会要求运营做一些执行的动作，比如做数据化选品，即便公司是不需要运营参与选品的，但是我还是会教一些数据化选品的方法，因为运营是每天站在一线的，他能看到市场竞争格局的变化，哪些竞品跑的好，哪些跑的差，这些一线的数据，都是运营要给我反馈的数据。比如我们的产品在市场跑的好不好，同行哪些数据跑得好，什么样的产品类型跑的好，同样的产品别人用了何种推广策略卖得好。关于产品维度的，比如款式/花纹/图案，哪些元素市场反馈好，竞争对手的店铺里更新了哪些新品，是往哪些维度去走的，满足了哪些用户的需求，这些东西是运营每天在自己负责的垂直品类里面，都要去跟进和记录的。

第二部分是关于亚马逊广告，比如广告的底层逻辑，广告的类型，展示位置，展示逻辑，竞价策略等等，广告这一块我自己也在不断的学习，19年的时候参加moss的广告研究院，现在在阿波罗学习，以及亚马逊的一些官方的广告课程。

第三部分是系统化运营，一整套内训结束之后会要求运营做一个阶段性的总结。去年春节放假之前，让运营做一个年度总结，这个年度总结不是让运营总结自己过去一年做了什么，而是通过对亚马逊运营这个岗位中做过的项目，总结如何系统化拆解项目，如何拆解工作内容，如何拆解销售目标，销售目标需要用到哪些亚马逊运营的知识，让运营做一个项目计划书，其实就是梳理他们自己对整个亚马逊的知识架构，有些运营确实是要被动推着去成长，让其不断的产出内容，对他们来说是非常有益的。

策略2：建立优质的内容池，提升学习氛围，比如参加亚马逊的官方培训，在2020年时我们整个公司的团队就花了整整两周的时间去学习卖家大会的特训营整套课程，因为整个课程的体系，是与整个2021年的运营的环境非常的贴合。或是报名参加第三方的培训课程，这一块更多的是我自己在学习，我自己学了之后会整理成资料模板或者实操经验，然后通过内训的方式输出给团队。亦或是参加付费社群，比如我今年加入的优联荟。

顾小北老师把独立站，社交营销，以及亚马逊等这些训练营做得非常好，去年在优联荟里做过一次高阶分享，我真的是被里面的浓厚的学习氛围所触动，几百人垂直圈子里大家去探讨亚马逊的这种热情和专注感染了我。优联荟的优势是从零到一的这种成长体系，这是最大的价值，所以我今年加入优联荟的一个很重要的原因就是向顾小北老师学习如何把一个社群的氛围做的如此之好，他的社群里面有三千五百个人，交流环境如此好，那一定是他的知识体系，成长体系做的非常非常好的，学习之后用于我们团队内训体系的优化。但是建议每一个人一定要清楚的知道加入每一个付费社群的目标，因为现在付费的圈子太多，有学知识的，学思维的，学职场的，也有学能力的，珍惜每一次付费交流的机会，每进入一个圈子，就要有所突破，尤其是作为主管，作为创始人，你们是整个团队的领袖。




 

策略3：鼓励内部分享交流，共同进步，要保持团队的内容源源不断，且持续创新，很重要的源头就是团队自身也在不断的学习，公司应该鼓励内部的分享交流，实现共同进步。我们公司在系统化的学了亚马逊官方的课程体系之后，我给每一个小伙伴布置了一个任务，让每一个人针对我们学习的课题，做一个分享反馈，结合自己对课程的理解，结合对行业经验，把学到的知识和自己的理解做一个二次分享。这个过程会让每个人都带着目的去学习，也学得更认真，其次就是对团队每一个人而言，做一次内部分享，真正最大的成长是他自己，不是别人，所以一定要让团队里面的人要主动输出，而且是要系统化地输出。

尤其是带新人，如果没有一套体系，很多时候都是在消耗老员工，每天问n个问题，很多还是小白的问题，这样都在消耗老员工的精力和时间，很多老员工做1-2个月的培训，他自己一点成长都没有，原因就是他自己没有体系化的去输出，而且新员工也不知该怎么体系化的学习。在这个过程当中，整个团队就是很大的内耗。

 

我们公司的内容池：

第一个是有学习成果的分享。

第二个是每周一个运营经营分析会议，就是大家分享每个自己的产品的运营的策略，效果分享，即案例拆解，比如流量结构，如何调研广告数据，如何阶段性的分析。

第三个是关于工作方法的分享，比如如何做导图，我们团队现在每个人都很很擅长做思维导图，工作的内容，遇到的问题，问题的拆解等。

第四个是老带新，我们一直鼓励老员工使用思维导图去培训新员工，思维导图做知识结构整理是最好的一种方式，比起做很多的ppt，word文档，要更节约时间，逻辑更清晰，做ppt还要筛选背景，做个word文档可能还写一大堆啰嗦话，不利于别人学习，有些培训者直接照着ppt或者word念。所以思维导图真正能够让自己的知识成为结构化的东西，让知识点成为日常的，随时可以想起来就用到的东西，而不是刻意的去记住的，建议花时间去养成这样的习惯，在公司里也一定要让团队去践行下去。

策略4：每周总结，运营复盘，沉淀积累，比如：每周的销售目标完成进度复盘，产品的核心数据的分析复盘，每周的运营经营分析会议中提出具体的运营问题，案例的拆解和复盘，我们会通过日度工作会议和周度总结会议以及工作日报的形式来沉淀内容。现在我们很多的数据和资料都挪到erp里面了，所以现在周会时，我们都是直接打开erp，但是这一套思路是我们通过做了大量文档，工作表格和数据记录，以及培养了这种分析能力之后，大家才能很快的把这一套数据通过erp去跑通，这个工作的核心点一直没有变化。所以整个业务的逻辑一直是不变的，而且是不断的优化的，只是有一些数据记录的方式把它做成轻量化了。




 

4，激发员工主动成长能力

激发员工主动成长的能力，因为一味被动的吸收，去成长，很多人受不了，或者接受了，但做着做着就疲倦了。如何激励呢？比如提供成长津贴，鼓励大家带新人，大家在带新人的过程中，又有自己的一个知识体系的成长，还会有奖金，我们公司是带新人，转正后给1000元的奖金。

再比如团队里面有小伙伴很努力，很优秀的，提供付费的学习课程，优质社群等，这样的信息通道和方法能给大家减少对这个行业的信息差，大家能有优质的通道去不断的成长，给团队带来更多的内容。

最后就是资源的动态分配，鼓励成长更快的员工，我们公司产品线从小伙伴进入我们公司第一天起，所有的产品线是动态分配的，不存在一个人一条产品线干到底，很多公司就出现员工啃老的现象，一年就守着固定的产品线，没有突破，利润还不错，工资很乐观。公司要定期的进行资源的调整，因为我们公司是一个季度算一次提成，所以我们是一个季度重新分配一次产品线，更努力的人就能获得更好的资源，给到能产生更稳定的利润，销售额的品线，当然我们的考核是公平公正的。


 
每个公司都会有一套明确的制度来驱动。关于运营/采购/开发/物流的考核标准，KPI和OKR制度。我们关于运营岗绩效的考核的三个核心：第一个是销售目标的完成率，第二个就是销售规模（二十万、三十万、五十万美金），不同的销售规模对应不同的提成系数，第三个就是利润率。


 

我们公司绩效考核的核心是销售完成率，首先我们每个月会有一个销售目标，完成销售目标百分之六十以下是没有提成的，因为销售完成率会影响整个的库存绩效（IPI)，意味着库存周转。销售目标完成越高，库存越少，公司资金周转越健康，且我们公司大部分的产品是季节性产品，销售目标完成不了就意味着库存要放一年，所以库存积压对我们来说是最大的成本，因此销售目标完成率对我们来说很重要的一个考核目标，当然常规产品销售目标的考核基本也是如此。

销售目标的制定我们是综合多个维度：1,历史销售数据；2,目前市场上的一个平均水平销售规模；3,市场上产品的需求的变化，比如关键词的搜索热度，去年很高，今年很低，要及时去加快库存动销，防止滞销。所以销售目标定下来其实就告诉了运营，产品的销售目标是可以去完成的。至于没完成目标，在这个过程中要不断的去分析问题，去提炼，去总结，去优化销售。

第二个就是销售规模，为什么要有销售规模的限制？因为我们的资源是动态分配的，越优秀的人拿到的资源越好，销售额规模就越大，能拿的提成系数就越高，这样他们才会源源不断动力去努力。

第三个就是利润率，公司必须是要赚钱的。深圳一些公司的绩效考核非常的单一，完全是按销售额或者完全按照销售利润额算提成，这会造成绩效上面有巨大的一个波动或者因素太单一的时候，个人的利益跟公司的利益没办法统一，这个月旺季能拿到提成，下个月淡季就没有了，所以销售目标跟和利润目标必须要统一。



关于团队管理的核心，我总结为三点：

第一：价值驱动。下图的思维导图是关于我们公司的sop体系培训，这一套体系的设计逻辑，如何不断的维护，不断的动态优化，这一套体系让员工更好的认知亚马逊运营，更清晰的理解这个岗位的价值，更认可公司的模式和价值，这样更好的参与到公司的发展中。关于SOP，可以参考另一篇复盘：《亚马逊运营团队SOP》



第二：主观能动性。sop体系不仅仅是给大家工作模板，工作思路，更是提高大家的主观能动性，教授方法和原理，让所有的成长可视化，通过他们自己的输出，通过每一次会议，让他们清楚每一阶段的成长。

第三个叫长期主义。面试时，我经常会问到一个问题，不管是经验多的还是经验少的，“你是怎么认知亚马逊运营岗位未来的价值？选择亚马逊运营这个岗位，或者选择亚马逊这个行业，你是怎么去定义这个岗位未来的价值空间？

有些面试者回答很模糊或者认知比较浅，我会主动去跟他们分享，就比如在台州，运营岗位未来的这个升值空间体现在：

第一：B to B 的转型有着大量人才需求的机会，台州是一个生产集中的地区，很多供应商，工厂的老板都在做转型，广交会从线下转到了线上，整个b端的生意越来越难。因为疫情，大家对c端的需求增大，这里面就有大量的人才红利。

第二：整个行业的环境和成熟度不是很高，相比淘宝、天猫的销售环境，台州的的跨境人才的成本溢价会更高一点。

第三：现在的整个发展程度还在微竞争阶段，亚马逊行业未来还有5-10年的稳定增长空间。

我会把这样的一些未来价值分享给大家，希望大家进来这个公司或者进如这个行业是带着兴趣，带着未来投资的心态，同时也认可公司的模式定位，希望来公司了之后，有专业团队来做思维上的赋能获得快速的成长，当然也希望有很强的学习的动力。坚持长期主义的这一类人对团队的氛围有很积极的影响，毕竟人都是环境产物，每个团队里面鲶鱼效应也很重要，但最重要的是什么整体氛围。

第二板块-如何驱动公司业务的成长


 
驱动公司的业务成长包含4个核心的点，其一是资金，其二是产品，其三是物流仓储，其四就是运营效率。

产品决定着整个市场空间和竞争压力，供应链能决定产品的生命周期，销售能决定占领该市场的速度和程度，也就是决定着公司的现金流跟利润，产品好，起盘快，运营效率高，市场占有率就做的快，资金的流动速度就快。

针对资金，不管是投资人，或者自己干的创业者，要根据资金规模去做公司的定位，选择合适的模式。比如选择轻资产快跑模式，可以做空运的产品，比如低成本创业，选择轻小件，低客单价产品，也可以做一些$20-$30，$30-$50的产品，每一个项目成本定位在两到三万，定位月销200-300的这种产品。现金流要根据周转率要求，选择合适的产品线。比如说十万，不能做海运，一个产品投入五万，如果选择海运，要周转三个月，十万块钱是周转不起来的，所以要通过现金流选择周转率不同要求的产品线。

然后是投资回报，投资回报的价值定位是需要做销售规模的，是做利润率的，还是做现金流的，还是沉淀产品线的，或者沉淀品牌的，都要根据不同的模式去选择不同的投资回报的产品。

关于产品，因为选品就是选赛道，挖掘最有优势的细分市场，或者选小站点，澳洲站或者新加坡站，或者荷兰站，根据自身能力去选择有优势的市场。所谓的蓝海，不仅仅是成熟的市场里面有蓝海产品，还有蓝海市场，这也是一个突破口。产品的属性一定要和团队的资源匹配，有什么金刚钻就干什么瓷器活，不要在团队都是小白的情况下，做3c配件等强运营性的产品；也不要认为团队整体能力很强，运营能力很强时，轻易去碰大家电这种重资产的模式。不是所有的团队都适合去做红海，也不是所有团队都适合做蓝海，有些团队运营能力很差，对国外市场的消费文化的理解也很差，这样也没办法做蓝海产品。

真正的蓝海是通过工具选低竞争的产品，然后通过对目标市场的文化和用户需求的深度理解来做产品的迭代。这其中有2个优选条件：第一个是要了解文化，了解消费国的背景，了解用户需求；第二个才是通过工具筛选数据。很多人只做了第二步，第一步完全不懂，照着别人的产品照猫画虎去做，做出来的产品都不叫蓝海产品。

尽量做垂直深耕，做类目垄断，做垂直供应链的差异化产品定位，可能会成为接下来很重要的一个方向，尤其是轻资产快跑的团队非常适合。就像我之前在直播里分享的礼物包装的那套杯子加工具，打造礼物属性的，它的供应链是垂直的，但它的产品并不是垂直的，关键词不一样的，流量入口不一样，但这种模式是非常值得参考的。产品案例：《如何创造产品价值-案列解析》

关于物流和仓储，这里面的核心主要是成本结构，时效稳定性，资源深度，这里分享一段我在年初的思考，可以作为参考：

今天跟小伙伴们一起聊聊2022年在供应链端的一些困境以及我们的解决思路。

首先，还是基于目前亚马逊的一些现状的思考： 

(1)2021年12月21日，亚马逊发布了新的库存限制通知，IPI分数400分以上将不限制库存容量，但商品限制仍然存在。

(2)从目前的IPI限制，库容限制，还是表明库存管理以及IPI分数的考核在2022年还是一个常态化。 

(3)全球目前的疫情发展尚未有效的遏制，市场经济能力还是有着严峻的考验，但是同时也表明线上的机会还有很大的增长空间。

(4)工厂限电限产，物流堵塞，运费上涨，后端的供应链考验也越来越大。

(5)物流市场一如既往的紧张，费用上涨，舱位难求，库存的周转时效风险不断


这些状况都在提醒我们2022年的第一季度和第二季度，我们都还会面临最大的考验：商品库存限制，尤其是新品。那我们应该如何应对？  

（1）运营节奏如何调整？如何在有限的库存容量下保证销售的持续性？

（2）产品开发如何调整？如何在有限的库存容量下保证周转率？

（3）物流如何调整？如何在有限的库存容量下保证有货率？

（4）团队如何调整？如何在有限的库存容量下保证团队的稳定和成长？

（5）公司如何调整？如何在有限的库存容量下保证现金流和周转速度？

（6）供应链如何调整？如何在有限的库存容量下保证稳定的账期和生产效率？

在2020年，我们同样也是面临了这样的问题，在2020年年底，我们也思考了如何去解决，结合2021年的业务发展，分享下我们的一些解决方案，首先，我们要了解平台对于IPI的计算逻辑，IPI不仅影响库容限制，计算逻辑的参数意味着也是库容增长，仓储体积增长的重要因素.

基于官方的解读，我们先提炼信息：
1，在仓的库存数据
2，在仓库存的动销
3，库存的可持续性
4，库存的仓储时长

所以基于以上信息，我们在2021年做了如下调整：

（1）在运营端，加快了销售节奏，销售节奏通过两个方向去提升，一方面是常规库存的动销，加大了广告成本的投入和站外资源的开发，把常规1个月的销售进度压缩到半个月，线上也有很多卖家类似操作，所以线上的内卷加速也是这个原因。另一方面是加了季节性产品的开发，提高短周期销售产品的占比，加速销售上的周转效率。尤其是季节性产品的 开发，对于库存绩效的增长是非常明显的，周转一般是2个月，以往常规产品的周转都是3-4个月。

（2）在产品端，加快了产品的周转速度，我们增加空运产品的开发比例，大概10%，通过空运的时效优势+站外放量的销售节奏，提高30天，60天，90天的历史销量数据，维持售出率

（3）在物流端，对于海运的产品，多批次少量发货，计算出来销售可售时间，海运运输时间，利用在海上的1-2个月周转时间，维持正常销售的情况下，保证最少的库存在仓，减少库存数据的同时也降低仓储费用，这一点操作很难，需要物流渠道很稳定

（4）在账号端，采用多账号跟卖的模式分散库存，采用账号矩阵去做库存的分摊，每个新账号都有3000的起始库容

（5）在库存管理端，我们优化了团队整体的运营效率，建立了很多精细化的SOP的流程，包括开发采购的订单进度协同，运营团队的销售进度，每个SKU维度的销售数据分析，销售和库存管理等，这些很多公司一直做的很好，但是我们也是在去年IPI限制的情况下才深度的去优化，内部的管理效率才是核心。尤其是现在的大环境下，运营的优势已经日趋下降，比拼的是供应链的管理能力，包括生产管理，物流管理，仓储管理，这些都是通过内部的SOP流程去解决。

（6）在资源端，始终相信一句话，越困难的时候，资源越集中在头部卖家，所以2021年，我们就跟官方进行了深度的合作，物流方面拓展了AGL渠道，并作为全年的主要渠道，账号方面拓展了大客户经理渠道，2021年帮我们解决了很多问题，第一是AGL渠道在2021年的整体物流费用非常稳定，我们全年海运的平均成本在1000元/方左右，节省了大概了100万人民币的运费；大客户经理在2021年帮我们解决了库容的问题，老账号可以每周申请扩容，新账号可以连续26周申请扩容，在库容限制的情况下，这些资源就是核武器。

（7）海外仓，相信这个话题在2021年已经是耳熟能详了，关于海外仓如何运作和如何配合销售管理库存，我估计大家都经过一年多的市场教育，比我清楚多了，所以这点就不深入了

ok,以上就是2021年我们的一些优化解决的思路和方案，对于接下来的2022年，形势依旧严峻，虽然400分的IPI限制，让大家免去了超容费用的担忧，但是库容的限制，依然是非常难搞的事情，以上的方案我们还会持续的去执行和优化，另外有些新的资源方向，也分享给大家。

1，物流成本上，官方渠道还是非常强势，可以看下12月份海运的价格，普船不建议去走了，平均时效2-3个月，但是快船很稳定，快船整柜目前的整体费用还是很有优势。

2，卫星仓，我觉得这是2022年的核武器，我们2021年9月份就已经发了5个整柜。

3，官方库容申请资源，目前有两个渠道是可以申请扩容的，一个是AGL经理，一个是客户经理，新账号连续12周可以申请扩容，一般1-2K是很简单的，老账号可以一直申请，但是只有AGL经理可以解决，所以2022年，多账号依旧是一个非常值得投入的项目。

所以总结2022年解决物流和库容的问题：
1，团队的运营效率
2，供应链的管理效率
3，库容申请资源
4，账号资源
5，海外仓资源

第四个点是一定要提高运营效率，第一是对产品的理解和市场的理解。第二是要有标准化的工作流程。第三是一定要有精细化的数据分析。第四是要及时去做运营的复盘和总结啊，如果这四块做不好，公司的团队效率绝对起不来。不要靠单个能力强的人，维持整个团队的运转，这种模式对于个人而言很累，对于团队来讲也很累，且对公司来讲风险非常高。

第三板块-如何建立资源体系



第一：渠道资源

渠道资源主要是指账号注册，信用卡的解决方案，手机号、云服务器，收款账号等，比如我在社群里做了一个大客户专用渠道，这个大客户经理是跟我们的业务有很深度的合作，因为前期我们公司的业务给他带来了KPI的成长，他也是账户经理，跟着很多卖家的业务一步一步做起来的，然后成为了很优质的招商经理，我们作为有卖家资源的人，会推荐给他，他作为招商经理，有亚马逊销售方面的头部的权威的信息也会及时分享给我们，大家是互利共赢的。建议大家也要学会沉淀这样的资源，大客户经理他们们是只能扶持一年，但是通过这个大客户经理注册新账号，还是他们来负责，公司可以把业务分散到多个新账号上，新账号还是有一年的服务期，还是由这个经理来带，通过这种方式，始终把所有的资源集中在这一个经理上，长此以往就有了深度的合作。

第二个就是关于信用卡的解决方案。比如说一个人办不同的银行的信用卡可以解决，大公司也可以通过员工的信用卡方案来解决。

第三个是手机号，云手机号系统，比如说鹰熊汇做的AIECOMS云号码系统，中国移动和多号，这都是手机号解决方案。因为注册多个账号，每一个都要有一个手机号，然后还包括云服务器，华为云、阿里云，威皮S，紫鸟浏览器等资源储备。

第四是收款，亚马逊官方收款，第三方收款连连，万年汇，稠州银行等。现在建议大家用本地银行，地方银行尤其稠州银行，第一个零费率，第二个汇损低，第三个是可以走对公，第四个方便退税等。

第二：运营资源

第一是运营工具，比如关键词工具，销量数据的分析工具，流量分析工具，review分析工具，工具是实现数据化的一个很基础的资源配置，很多公司一味的要求人员工做数据化，但想靠人工，没有工具是很难是实现的。

第二个是账号资源，比如账号体检，一审、二审，还有侵权违规的各种服务商申诉资源等。

第三个是listing 相关的资源，比如防跟卖，test buy资源，防恶意编辑篡改，防恶意投诉等，再比如跟服务商的v c 账号的合作，比如防恶意投诉，提前布局独立站（以公司的名义注册一个独立站），上一个新链接之后，同步到独立站，把所有的公司的品牌全部上给我公司的独立站里面，上架之后可以下架，上架时间从上架的时候就定了，对这样同行发现不了，一旦遇到投诉，可以反申诉，有上链接的上架时间（上架时间要比对方早）来证明，用shopify一个月才20多美金，对公司而言开支不大。

第四个是品牌权限，可以tm标品牌备案，品牌旗舰店，品牌的官方项目资源也可以尝试，比如品牌加速器，品牌授权计划。

第三：推广资源

测评、站外、品牌营销等等，根据公司的业务，不断的去积累测评资源，比如说邮件催评，批量催评的方案，还有合规的明信片催评，优质的红人资源测评，利用他们的粉丝做福利，我遇到有些做红人粉丝的流量池的，这种就很好。私域流量的测评成本做的很低，效果也很好，很安全，测评还是能做，但是资源要求太高。

站外资源，比如红人推广，社交营销，deals渠道推广等，建议大家能备一些资源就多备一些。我们放facebook 群组，都有六七个人来做,有一些是月结的，就可能一个月多让他们发帖。有些产品周一到周二放了站外，周三到周四给另外一个人放站外。多备点这种资源，有的时候需要清库存或者需要冲量的时候用得上。

品牌营销，比如联盟营销、博客、垂直社群，还有facebook、fb广告，品牌独立站，专业论坛等，如果目标是做品牌，放大品牌价值，可以筹备相关资源。这方面的资源是我们公司做的比较少的，品牌营销资源我们是我们欠缺的,要根据公司这个产品属性做亚马逊的引流资源的布局。

第四：供应链资源

物流渠道：多渠道并行，保证时效，库存周转，以及综合成本

海外仓：稳定性，操作效率，成本

不管是创业的老板也好，还是公司的负责人也好，这些资源体系都可以搭建的，这些都能驱动公司业务成长，所以能成为主管，成为合伙人，或成为老板，就取决于你对整个业务体系的理解和资源体系的搭建以及团队执行力的搭建上，是否有这样的意识且一直坚持在做这些事情。

很多优秀的团队在团队内部执行效率的培养和成长体系方面都做的很好，公司业务模式定位也很精准，公司的资源架构成熟，再加上资本的赋能，工厂老板的产品赋能，就能快速成长。



ok，以上就是我想给大家分享的关于团队管理的最核心的内容，这一整套管理内容都可以标准化，可复制，可放大。这个模式很重很重，因为需要花很多时间，花很多的精力去打造，积淀整套的知识库和知识结构，以及工作的思维模板，然后需要很多时间把这套内容和价值通过内训输出给团队。

但是站在未来往回看，一切值得。