社区 发现 团队管理 工贸一体公司季节性产品的提成方式，销量目...
工贸一体公司季节性产品的提成方式，销量目标激励按阶梯式提成，前提是FBA滞销库存不超5%，确保净利润整体盈利；利润导向激励按净利率大于2%时，按照净利润的5%发放提成；还有库存滞销负激励，请各位大佬给些建议
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之前我们做亚马逊运营的时候，制定薪酬制度总习惯按贸易公司的套路来，觉得最重要的是利润和盈利能力。但现在回过头来看，这招对我们这种工贸一体的公司来说真心水土不服。
最近几年才悟出来，有自家工厂跟纯贸易公司可大不一样。在这模式里，首先得保证工厂每年有足够的产量跑起来，其次再看销售团队能否在这基础上赚到钱。简单说就是，只要产品生产出来能卖光，其实工厂就已经稳赚了；而销售这边呢，关键是别亏得太惨就行。
以前当买家的时候是大爷，现在有生产和销售，感觉瞬间变孙子了。各种卖不动、剩货多、发货慢的问题都得兜着，这些一合计，基本上没有利润了。销售账面上基本都是亏损状态。虽然也有个别运营做得还不错，但总体算下来，那些滞销品就像黑洞一样把利润全吸走了。
我们当然希望能在确保市场合理占有率的前提下备货，但是呢，工厂那边有自己的生产指标，每年都有一定的固定产量要完成以维持生产线正常运转。他们想的是尽可能占领市场、保持垄断，但我们销售端更注重实事求是，根据市场需求、竞争对手状况和整个市场的容量来合理备货，这样才能真正实现盈利目标。
为此在此之前制定的几套薪酬方案，都不适合实际的情况。这是我们今年计划的薪酬方式，希望各位做季节性产品的大佬给一些建议。
一、销量目标激励
库存要求：FBA库存中的滞销占比不超过实际入仓FBA数量的5%。
盈利要求：运营人员负责的产品系列需确保净利润整体盈利，若出现亏损，则不会发放任何提成。（这里的净利已经扣除了人员固定薪资办公成本）
销量提成：根据不同的单品销量，阶梯式提成。比如下单1000个卖完的，提成0.2元每个。下单5000个卖完的，提成0.6元每个。上限0.6元每个
目的：
1、提升销售业绩：通过设立与销量直接挂钩的奖励机制，激发运营的积极性和主动性。运营会努力提高自己的销售能力，以达成或超越这些目标，从而获得更高的个人收入。
2、优化生产计划与效率：工厂可以更好地进行生产规划、原材料采购以及生产线安排，减少停工待料时间和设备闲置时间，从而提高生产效率和产能利用率。
3、降低成本与风险：通过鼓励高销量，能够分摊固定成本（如机器折旧、人工成本等），使得单位产品的变动成本降低，进而提高利润水平。
4、市场占有率与品牌影响力：高销量有助于我们在市场中占据更大份额，提升品牌形象和知名度，为长期发展打下坚实基础。
5、迅速销售库存避免了库存积压带来的资金占用及可能的库存贬值风险。
二、利润导向激励
1、当运营人员负责的产品系列整体净利率大于2%时，将按照净利润的5%发放提成。
2、在出现亏损的情况下，将不会发放任何形式的提成。
目的：
1、增强成本意识：不仅关注销量，还要考虑如何通过广告减少支出，降低投入来增加利润。
2、促进决策优化：引导员工在日常工作中做出有利于提升盈利能力的决策。
3、捆绑员工利益与公司发展：使员工的收入与其为公司创造的利润紧密相关，从而激发他们积极参与公司的经营管理和业务拓展。
4、吸引和留住人才：提供有竞争力的薪酬结构，有助于吸引并保留具有高价值创造能力的员工。
三、库存滞销负激励
1、FBA库存中的滞销占比超过实际入仓FBA数量的5%时，将按照超出部分的入仓FBA成本的10%来计提库存利息。
2、计算实际退仓成本时，需要将每个产品的退仓费用（大约为4至5美金/个）纳入计算范围。
目的：
1、提高库存周转效率：促使运营更加关注市场需求预测和销售进度管理，以避免不必要的生产过剩。
2、降低库存持有成本：通过负激励压力迫使运营人员采取积极措施减少库存积压，从而减少仓储成本、资金占用成本以及可能的产品过期贬值风险。
3、强化风险管理意识：让运营意识到库存管理不仅是公司整体运营效率的重要一环，也是他们个人收入水平的关键影响因素之一。
最近几年才悟出来，有自家工厂跟纯贸易公司可大不一样。在这模式里，首先得保证工厂每年有足够的产量跑起来，其次再看销售团队能否在这基础上赚到钱。简单说就是，只要产品生产出来能卖光，其实工厂就已经稳赚了；而销售这边呢，关键是别亏得太惨就行。
以前当买家的时候是大爷，现在有生产和销售，感觉瞬间变孙子了。各种卖不动、剩货多、发货慢的问题都得兜着，这些一合计，基本上没有利润了。销售账面上基本都是亏损状态。虽然也有个别运营做得还不错，但总体算下来，那些滞销品就像黑洞一样把利润全吸走了。
我们当然希望能在确保市场合理占有率的前提下备货，但是呢，工厂那边有自己的生产指标，每年都有一定的固定产量要完成以维持生产线正常运转。他们想的是尽可能占领市场、保持垄断，但我们销售端更注重实事求是，根据市场需求、竞争对手状况和整个市场的容量来合理备货，这样才能真正实现盈利目标。
为此在此之前制定的几套薪酬方案，都不适合实际的情况。这是我们今年计划的薪酬方式，希望各位做季节性产品的大佬给一些建议。
一、销量目标激励
库存要求：FBA库存中的滞销占比不超过实际入仓FBA数量的5%。
盈利要求：运营人员负责的产品系列需确保净利润整体盈利，若出现亏损，则不会发放任何提成。（这里的净利已经扣除了人员固定薪资办公成本）
销量提成：根据不同的单品销量，阶梯式提成。比如下单1000个卖完的，提成0.2元每个。下单5000个卖完的，提成0.6元每个。上限0.6元每个
目的：
1、提升销售业绩：通过设立与销量直接挂钩的奖励机制，激发运营的积极性和主动性。运营会努力提高自己的销售能力，以达成或超越这些目标，从而获得更高的个人收入。
2、优化生产计划与效率：工厂可以更好地进行生产规划、原材料采购以及生产线安排，减少停工待料时间和设备闲置时间，从而提高生产效率和产能利用率。
3、降低成本与风险：通过鼓励高销量，能够分摊固定成本（如机器折旧、人工成本等），使得单位产品的变动成本降低，进而提高利润水平。
4、市场占有率与品牌影响力：高销量有助于我们在市场中占据更大份额，提升品牌形象和知名度，为长期发展打下坚实基础。
5、迅速销售库存避免了库存积压带来的资金占用及可能的库存贬值风险。
二、利润导向激励
1、当运营人员负责的产品系列整体净利率大于2%时，将按照净利润的5%发放提成。
2、在出现亏损的情况下，将不会发放任何形式的提成。
目的：
1、增强成本意识：不仅关注销量，还要考虑如何通过广告减少支出，降低投入来增加利润。
2、促进决策优化：引导员工在日常工作中做出有利于提升盈利能力的决策。
3、捆绑员工利益与公司发展：使员工的收入与其为公司创造的利润紧密相关，从而激发他们积极参与公司的经营管理和业务拓展。
4、吸引和留住人才：提供有竞争力的薪酬结构，有助于吸引并保留具有高价值创造能力的员工。
三、库存滞销负激励
1、FBA库存中的滞销占比超过实际入仓FBA数量的5%时，将按照超出部分的入仓FBA成本的10%来计提库存利息。
2、计算实际退仓成本时，需要将每个产品的退仓费用（大约为4至5美金/个）纳入计算范围。
目的：
1、提高库存周转效率：促使运营更加关注市场需求预测和销售进度管理，以避免不必要的生产过剩。
2、降低库存持有成本：通过负激励压力迫使运营人员采取积极措施减少库存积压，从而减少仓储成本、资金占用成本以及可能的产品过期贬值风险。
3、强化风险管理意识：让运营意识到库存管理不仅是公司整体运营效率的重要一环，也是他们个人收入水平的关键影响因素之一。
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louissz - 什么都懂一点又不专的80后80公斤油
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收益分配通常有两个简单的逻辑：
1，同欲者胜。
2，风险>资本>技术>劳力。
这个模式过分高估“高回报”，但忽略了大多数员工都只是出于“技术”和“劳力”的收益阶段，而让他们承担了不属于他们的“风险”。通常这样的操作有个通俗的名称——“画饼”。
谁都知道赚钱了都好办，老板开心了员工才可能得更多。但实际的情况是，别人不愿意去创业当老板，就是因为自己没能力去承担那个风险，需要个子高的老板来“兜底”！
如果强行执行，最大的可能结果是——一有稳定订单的老运营一看工资比之前高或者差不多，那就偷着乐，但新员工一看提成还没影，各种“处罚条款”就悬在头上，哪怕最后真的实现了，也是做的战战兢兢如履薄冰不开心，更谈不上“同欲”。所以一遇到问题就离开，最后新人流动率高，公司严重依赖老员工，反客为主，制度反而无法彻底贯彻。