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曾经年入千万的亚马逊卖家也要顶不住了。有3个问题，值得我们所有卖家深思……
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以前做亚马逊年入千万的卖家，如今过的怎么样呢？说过个我身边的案例，当然今天要说的事是经过主人公同意的哈。他曾经靠6个SKU年入过千万，并且这样的状态持续近5年，按理说生活很滋润才是，但是从2022年开始，他就一直处于焦虑抑郁的状态。至于为什么听完你就明白了。
我在2020年认识他的时候，是他最潇洒也是最膨胀的时候，发的烟都略显霸气，盒子上都是哪种带浮雕龙图案哪种，说话的口头禅很豪气：我有钱，这事好办。我仿佛看到了暴发户的影子。但我能理解，毕竟稳定年入千万，在深圳有车有房，还有近1000个的现金。
更奇葩的是，他这6个发家的SKU，不是他自己选的品，是他合作伙伴开发的，他们2016年选到的这款产品，但合伙人搞了半年没效果放弃了，他没办法，只能自己运营，谁都没想到卖起来了。
哪他为什么从2022年开始焦虑呢，因为2022有个大麦跟他抢市场，两个人互相卷，自然就不怎么赚了，加上开发了近1年的新品，都没有推起来的。一边利润下降，一边持续投入没结果。换谁都焦虑。
故事就说到这里，但有3个问题，值得我们所有卖家深思。
第一个：开发一款未被满足需求的产品，比研究运营技术更容易拿到结果。
第二个：要建立产品的绝对竞争壁垒，最好是技术和专利层面的壁垒。
第三个：老产品不赚钱，新品又拿不到结果要怎么办？
我在2020年认识他的时候，是他最潇洒也是最膨胀的时候，发的烟都略显霸气，盒子上都是哪种带浮雕龙图案哪种，说话的口头禅很豪气：我有钱，这事好办。我仿佛看到了暴发户的影子。但我能理解，毕竟稳定年入千万，在深圳有车有房，还有近1000个的现金。
更奇葩的是，他这6个发家的SKU，不是他自己选的品，是他合作伙伴开发的，他们2016年选到的这款产品，但合伙人搞了半年没效果放弃了，他没办法，只能自己运营，谁都没想到卖起来了。
哪他为什么从2022年开始焦虑呢，因为2022有个大麦跟他抢市场，两个人互相卷，自然就不怎么赚了，加上开发了近1年的新品，都没有推起来的。一边利润下降，一边持续投入没结果。换谁都焦虑。
故事就说到这里，但有3个问题，值得我们所有卖家深思。
第一个：开发一款未被满足需求的产品，比研究运营技术更容易拿到结果。
第二个：要建立产品的绝对竞争壁垒，最好是技术和专利层面的壁垒。
第三个：老产品不赚钱，新品又拿不到结果要怎么办？
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陈饮冰1 - 十年饮冰 难凉热血
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1.开发一款未被满足需求的产品，比研究运营技术更容易拿到结果
这应该算是个观点而不是一个问题，内容可能有点宽泛，我试着翻译一下：开发出一款细分市场还没有饱和供应和恶性竞争，经过调研和论证也不存在难以解决的技术难点和生意风险的产品，比单纯的依靠运营技术来做营收，赚到钱的效率要更高一些。
之所以要在前面加上这些定语，其实是想在大牙老板的观点基础上，做一点我认为有益的补充。首先就是对“未被满足需求的”产品的理解，这个需求不仅仅是从选品数据角度来找趋势增量和痛点改良来匹配，其实也包括从用户，场景，设计角度来找细分领域未被满足的长尾需求，无论多大的对手也不可能覆盖全部用户群体，总会有缝隙漏出来的。如果一个类目的竞争总体比较干净，比较少有恶意投诉，杀价，也没有什么太深的技术难点，也不会一下子要投很多钱，这样的品类用点心，勤快一点，也一定是能找到挣钱的产品的。
其次就是产品和运营谁更容易拿到结果的问题，产品和运营其实是互为杠杆的关系，好的产品在产品工作开始时就要把运营工作的接口插进来，比如哪些词，卖点，场景，用户群体，竞品是我们能打而且能打出优势的，这些优势用什么样的图文风格可以更直观的体现出来，有没有可供拆解学习的营销案例，好的运营在运营工作开始后也要把营销层面的反馈及时嵌入产品工作当中，这种嵌入不仅仅是包括及时根据竞品动向和用户反馈改良产品，其实也包括不断把经过验证有效的营销手段强化到产品上面去，比如发现换了渲染图转化率提升了，那么表面工艺是不是能优化一下。发现产品被作为礼品买卖，是不是能细化一下不同sku的包装风格？
2.要建立产品的绝对竞争壁垒，最好是技术和专利层面的壁垒
产品壁垒是好的，技术和专利也是需要的，但是“绝对”的，“最好”竞争壁垒，是不存在的，尤其是技术和专利层面
对大多数公司而言，需要保护的其实不是产品（大多数电商公司其实也没什么所谓的“产品”），更不是产品专利，而是保护自己的业务闭环不被攻破，也就是维持大体正常的营收链条不断裂，换句话说只要有钱赚就行，至于是什么产品其实没那么重要。但是为什么大家对这个话题这么敏感呢，因为你没有别的产品嘛，一个破各各破，一个产品被抄或者被搞，业务就陷入困局了，就像题主提到的这个朋友。
至于专利技术为什么不是壁垒，首先且不说有几家公司真的有能拿得出手而且能赚到钱的专利，就说你们见过有几家公司是靠专利占住了自己的市场的。除了极少数掌握底层架构的行业巨头，大多数工程层面，应用层面，商业层面的各类玩家，专利的规避作用和威慑作用，是大于其进攻作用的。
那么什么是好的产品壁垒呢，多数情况下，是好的概念和设计，他能成为壁垒的原因是具有排他性。好的概念是指，恰到好处的产品需求解决方案，既满足用户体验，又不画蛇添足。我们常常看到一些很简单的产品，简单到只有一个功能或者外观，后来者怎么竞争都是画蛇添足，破坏形象，哪怕过了很久有更多更新的概念出来，但是这个产品岿然不动。好的设计是指，这个产品对于细分的用户需求把握的非常精准和均衡，在这个产品架构上你不可能竞争得过他。比如我们经常看到的一些很老的老品，功能完全落后，但是用户认这个东西，因为它的用法跟用户习惯完全契合，而且定价，品质，稳定性，一致性已经做到极致，让后来者根本无路可走，除非你把产品拆散另起炉灶。
这样的产品会不会被抄或者被恶搞呢，会，但是划不来。
为什么没人去造1块钱的假钱，不去伪造高中文凭呢？
当然我并不是否认专利的价值，专利当然是有价值的，只不过大多数专利的价值更多的是体现在法律层面，也就是避免风险和威慑对手，能直接拿来挣钱的案例是不多的（当然专门靠专利吃饭的公司除外）。就像我们不可否认文凭是有价值的，但是文凭的价值跟你有多大本事，能挣到多少钱，是没有多少直接的因果关系的。
3.老产品不赚钱，新品又拿不到结果要怎么办
有路径依赖，不知道公司的竞争力和行业目前的竞争形势，乱招人开一通产品没结果，然后推倒重来，如此循环
比较稳妥的办法是把团队打散重新开始0-1测试，然后一边总结经验一边复制团队
首先就是要梳理清楚公司的竞争力到底是什么，是运营比较强，还是产品比较强，还是供应链比较强，设计比较强，物流比较强，财力比较强（当然具体分析时还要进一步细化拆解，比如产品强到底是强在哪些能力上面）等等，如此围绕这个强势的业务力量，去筛选这个力量占主要驱动要素的品类（比如3C标品就比较吃运营和供应链，带电产品比较吃产品，箱包类产品比较吃设计，大件产品吃物流），然后在这些品类里面去寻找适合自己业务模式的产品（比如手机膜要烧钱，小家电要开模，箱包要懂裁剪和印染，大件产品要压款），再根据找到的具体产品匹配合适的人员，开发流程，上架流程，运营规范和必需资源等。
一个产品做完，总结下来没问题，然后再把经验复制到新的团队和产品线里面去。找到自己的优势能力，然后在这个优势能力范围内去做有商业价值的事情，然后把这个能力范围和工作方法不断的移植复制，这就是我们以前说到的“用溢出的收入和得到验证的团队去做裂变复制，从而实现以战养战”，这样才能又稳又快。