我在文章评论和私信里面，看到最多的反馈就是希望多一些实操方面的细节干货，因为确实有不少读者刚刚入行，需要领路人带他们避坑和补基础，也有不同创业阶段的读者遇到各种各样的业务问题求解的。本文主要就是来回应这个需求，即产品开发怎么样可以找到自己需要的实操干货。

按我的习惯，回复问题之前先定义问题，即给“实操干货”这个概念做个分类。按照不同的业务阶段对干活的需求程度，依次分为：
入行指导，操作教程，业务规范，案例拆解，系统提升5个阶段，下面依次做解释。

1.入行指导：辅助你决策是否入行以及如何入行的基本知识框架
在2018年以前入行的人应该大部分是谈不上有什么入行指导的，基本上就是通过招聘进入跨境电商公司，然后通过工作建立起对行业的基本认知和技能，然后积累期原始资金和人脉关系后出来创业的，这部分入行指导基本上就是工作内容。

在2018年后入行的人成分相对复杂，有跨行业转进来的，有被从业者带进来的，有自己搜教程摸进来的，还有被各种机构和媒体洗脑进来的。  

这一阶段的人最大的痛点就是，没有一手的信息来源，不知道什么是真的什么是假的，也不知道自己需要什么信息，有非常严重的信息焦虑。所以最重要的干货就是能帮你建立行业认知的一手信息，让你少踩坑，少走弯路，少被人割韭菜。

这一时期的一手信息，一般来说有如下来源和筛选方法：

1.1 找到行业的导航网站，看看这个行业的上下游都有谁
任何行业都会有一个导航网站用于分发信息，比如平台入口，信息资讯，服务商和常用工具，如果你不知道跨境电商这个行业有哪几个导航网站，你随便打开网页搜一下“跨境电商导航网站”就知道了。

这个导航网站通常可以告诉你，电商平台的入口在哪里，常用的工具有哪些，最近发生了哪些事情。

如果你根本找不到这个导航网站，或者找到了也对上面的内容完全无感，那么可以关掉网页，忘掉这个想法，去考虑别的事情做了。

当然如果你不想这么麻烦，可以上知乎搜一下“跨境电商”，把热门帖子都读一遍，也可以在短时间内建立起对这个行业的基础知识。

1.2 去招聘网站，看看电商公司的业务架构
如果你还不知道这个行业有哪些知名公司，可以上招聘网站直接搜索“跨境电商”，看看这些公司主要设置了哪些岗位，每个岗位是做什么的，大概需要什么样的人，做什么产品的公司招人更多或者开钱更多，哪一年成立/多大规模的公司最多，注册资金一般有多少，主要分布在哪里，有没有什么风险事件。

这一步可以帮你了解这个行业已经在运转的公司的基本情况，你需要有基本的搜索能力和整理分析能力，你到了这一步就可以知道自己适不适合来做这个行业了。

1.3 去面试或者找供应商面谈
如果你对这个行业确实有兴趣，可以尝试去投个简历找一下面试，或者找一下供应商聊聊天，看看对方在你身上更关心什么。
如果你没有多少工作经验，可以尝试以应届生或者小白的身份投简历。如果你有工作经验，则可以投一些有相关性的职能岗位，总之就是保证能让你得到面试机会即可。找供应商也是一样，就说自己是做跨境电商的，想了解一下他们的产品，希望可以面谈，有面谈机会就可以了解他们对这个行业的看法。

2.操作教程-教你怎么完成基本的操作技术的教程

比如“怎么选品”“运营看不上产品怎么办”“怎么找供应商”“供应商不配合怎么办”“怎么看产品侵不侵权”“产品被抄袭怎么办”这样的问题在各类论坛和平台都有大量的优质答案，甚至有人说“能把卖家大学研究透，或者说稍微研究一下就能超过99%的人”，我对此是非常认同的。基础的操作能力，不是看你知道多少种方法，而是看你实践了多少种方法，玩转了多少种方法。就像骑自行车就是伸开腿跨上去然后两只脚交替蹬轮子就行了，但如果你不去骑你永远也学不会。

教程的来源相对简单很多，无论在购物平台搜相应的教材，还是在各类论坛和知乎，公众号搜索相关的具体知识，都会有大量的教材和文章教你怎么做好具体的职能，你整理出来照着做，然后不断优化就可以了。判断质量也很简单，教材可以上豆瓣看评分，文章可以看评分和互动内容。

很多新人总是不厌其烦去找这种类型的干货，就像小孩子总是希望获得“更多，更漂亮，更先进”的玩具，这是非常大的误区。首先每个人能消化和掌握的技能点都是非常有限的，你关注的所谓干货越多，你能吸收和实践的东西就越少，专业性和信心度就越差。其次是你能看到的干货都必然是事后总结出来的，且不说每个作者的总结能力和读者的吸收能力有巨大的鸿沟，就说事情发生和事后总结的时间差，中间的各种偶发因素，都必然带有极大的信息误差，过于依赖别人总结的干货，会极大的削弱你的学习和决策能力。

3.业务规范-怎么把事情做好的思路和标准

业务规范一般是创业一段时间的创业者会频繁遇到的问题，就是总是“大事没有，小事不断”。缺乏业务规范本质上是因为管理策略跟不上业务和外界环境的发展，无法确定行之有效的流程和标准。

在跨境电商行业第一次创业的人，因为缺乏主持全面工作的经验，容易走向两个反面。一种是认为不需要SOP，自己或者带上几个小组长，合伙人之类的就能把业务做得很好，另一种是只要有了SOP，业务就可以自发运营，自己做好赏罚监管的工作就好了。前者会导致形成山头，时间一长必然会有人觉得做多了拿少了，造成分裂，后者会导致权限向考核人过分集中，打压团队积极性，很难形成高质量的团队。

这个阶段的实操干货一般来说就是各种业务模板和工作制度，前者比如选品模板，项目管理模板，供应商导入模板，图文设计模板，品质改善模板，后者比如周会制度，发布会制度，追溯制度，产品命名制度，考核制度。这些资料最理想的来源是每个部门负责人自己去撰写，自己去导入，因为他是最了解情况的人，也是利益最相关的人，于情于理都是撰写模板和规范的第一人选。但是如果没这个条件，一般来说这些资料在网上也都可以找到，但是最好是根据自己的具体情况加以修改完善，然后在各个部门或者小组之间依次导入。

4.案例拆解-没有现成解决方案的业务问题

有些个例的业务问题的确不是信息和流程造成的，也很难一巴掌拍死说这是因为谁的能力不行造成的。最常见的当然就是团队内部的扯皮问题，运营说产品不行，产品说供应商品质不行，供应链说量不够价格也低就只有这个品质，然后运营又说现在市场就只有这个行情和量了。再比如财务说现金流周转太慢了，供应链说那是因为运营销量跟不上备货计划，运营说那是因为总是断货导致链接被降权。

这个阶段的实操干货看起来应该是补管理能力，但其实更该补的是基础能力。比如断货表面上看是供应链低估了销量和高估了交付能力，但本质是因为周转计算能力跟不上业务发展（当然因为公司没钱备货那就是另一回事了）。退换货率高居不下，表面上看产品经理无法平衡品质跟成本的矛盾，但本质是因为他对市场的判断力不足，无法下决心去彻底解决这个问题，只好在表面上修修补补。hr招不到人，表面上看捞不到足够数量的优秀简历，但本质是他对业务的了解严重不足，根本不知道做好业务需要什么样的能力，只好对着标签去约人面试。

这个阶段的干货来源，一般来说很难在公开渠道找到答案，因为问题虽然有共性，但是具体到每个团队又有完全不同的环境背景和现实困难。要么负责人多学习，多交流，一点一点改善，要么以外部咨询的方式，将问题抽离出来，从外部给出解决方案然后向内部导入。

5.系统提升-生意要转型，需要更新操作系统

当业务模式需要转型的时候，往往也就伴随着整个操作系统需要更新。比如铺货向精品转型，垂直品类向跨品类转型，小组制向项目制转型，单平台向多平台转型，都不是简单的招几个人，开几个账号，出几个文件就能简单解决的。需要的是以数据化为基本底盘，承载着人员，流程，制度，方法，资源的综合操作系统。

操作系统的来源比较广，有钱的老板可以直接挖来整个竞品团队然后直接导入其流程，或者听完高阶的课程后通过各种中间资源得到需要的资源和信息，一般有钱的老板可以请来操盘手然后重组团队和流程，在复制其原有操作系统的基础上进行取舍和改造。或者给下属报课，让他们去学习新的业务模式然后自发迭代升级。最慢的方式当然就是利用现有团队一点一点改造和磨合。

操作系统最硬的干货，是老板的雄心壮志和独具一格的眼光，当然还有吸引人才的人格魅力和支撑试错的预算空间。