本文主要讲单干前需要做好的准备工作，主要目标是讲清楚整个单个准备过程中的思路，步骤，收益预期，风险管控。因为每个读者基础条件都不一样，所以内容会写的相对基础，详细，篇幅也较大，需要读者有一点耐心。如果有讲的不清楚的，欢迎留言评论或私信讨论。

文章较长，先给个目录：
1.框架搭建（主要讲重点要做好的事情和做事的逻辑）
2.物质准备（主要讲要做好1当中的事情需要准备的物质条件）
3.信息准备（主要讲要做好1当中的事情过程中需要清楚的事情）
4.小范围验证（主要讲如何验证1.2.3过程中的对与错）
5.大范围导入（如何将1,2,3,4的正确经验传导至全体团队）

1.框架搭建的本质是你需要明确你能做好哪些事情，进而判断你能有多大几率熬到挣钱

框架通常会涉及到4个方面的准备工作：
商业模式，业务能力，平台规则和发展策略

商业模式是指：你的收入从何而来
已经成型且稳定盈利的跨境电商公司通常商业模式都很清晰易懂，最常见的比如华南城卖家普遍擅长的泛品模式，收入主要来自于品类增长速度，转化率和物流成本的折扣；坂田卖家普遍擅长的精铺模式，收入主要来自于选品成功率，销售毛利和库存周转；西丽大卖较为擅长的自研模式，收入主要来自于市场端和供应链端的定价权，市场份额和销售成本的控制。

1.1单干卖家常见的商业模式的选择包括：

1.1.1挣运营的钱：也就是说你的拉新效率更高，销售成本更低。则运营相关的推新策略，销售成本的控制就是核心生产力，如果你不擅长处理这些事情，或者没有信得过的人来帮你处理运营事务，失败的概率就会很高；

1.1.2 挣产品的钱：也就是说你的产品更有竞争力，ROI更高，则产品相关的选品，差异化设计，产品线的组合，成本的核算，供应商的开发和储备就是核心生产力，这些如果是短板，那你就挣不到这个钱；

1.1.3挣供应链的钱：也就是说你的产品MC成本更低，交付条件更好，则供应链的可靠程度，交付成本和品质，对开发需求的低成本快速响应，商务条款的保护性配合就是盈利的关键，如果缺乏这些东西，供应链就会成为大坑；

1.1.4 挣投资人的钱：利润主要来自于融资，也就是说在启动资金耗尽之前至少能把某个细分品类做到靠前位置然后去融资，则有没有行业大佬背书，如何证明品类在快速发展且前景广阔，能否招募且组织好有战斗力的团队，个人在商业上是否足够成熟，这些就是需要重点考量的关键条件；

1.2 如何判断自己的业务能力适合去挣谁的钱呢？

1.2.1 比如你要挣运营的钱，给你一个没做过的类目，如果你不能熟练的判定有没有品牌属性，销售成本占比能做到多少，推广节奏是怎样，需不需要服务商介入，评论好不好拿，文案要怎样做出优势等等，那说明你学费还没交够；

1.2.2 比如你要挣产品的钱，在你看好的类目，如果你不知道哪些产品有机会，机会能不能持续，他们的优缺点是什么，生命周期一般多久，各环节成本结构如何，对手是谁，他们的产品线配置，供货商，拿货价，出货量是多少，在哪里可以找到有潜力的供应商，能不能拿到好卖的产品型号，价格和出货周期有没有扶持，盈利前至少需要花出去多少钱，如何规避重大的侵权，库存，季节性风险等等，那起步阶段可能就把你困住了；

1.2.3 如果你要挣供应链的钱，在你熟悉的行业当中，你不知道怎么去找可以合作的供应商，怎么找到最有卖点的产品型号，怎么拆解和优化产品的综合成本，怎么谈到更有优势的交付条款并监督执行等等，那即便是产品推起来了也大概率挣不到什么钱；

1.2.4 如果你要挣投资人的钱，那么如果你不知道第一笔融资从哪来，融资有哪些形式和风险，目标投资人的投资逻辑和风格是什么，你在融资中以什么方式拿钱，什么时候项目可以自己造血，能在多大程度上出让控制权，那后续的麻烦会无穷无尽；

1.2.5 判断自己是否“知道一件事情”，最简单有效的办法是，拿一张白纸，把他的前因后果，操作步骤，判断标准，一口气完整写下来，第二天你再回来看，还能看懂，没有遗忘，不用修改，如果都没问题，基本上说明你想好了，可以去干活了。

1.3平台规则：就是你得知道这个平台适合做什么生意，然后评估这个生意是否适合你

就以亚马逊为例，这个平台最近几年越发体现出：增长困难，销售成本高，bug频出，客服回应迟钝，价格内卷，恶意竞争，同质化严重，库容不稳定等不利因素，如果再考虑到平台之外的制造业衰退，知识产权纠纷等等，可以说是难上加难。

亚马逊相对其他平台，目前还有两个优势：
各类数据相对真实且充分，适合做细分品类的深耕
生命周期长且较为稳定，适合做长周期产品

总结起来比较有利的条件组合就是：产品相对冷门但是刚需，可以系列化，不需要什么售后，不会轻易被淘汰，毛利适当，有识别度，能握住知识产权，轻小，源头供应链不易被发现。如果你比较擅长发现，开发，推广这些品类的话，做起来就会相对轻松一些。

1.4 发展策略：就是你用什么策略可以不断地做成更多事情
宏观的发展策略我们经常能听到或者看到，比如亚马逊的飞轮理论，特斯拉的“由高到低，规模降本”，小米的“死磕性价比”。

单干卖家因为实际需要和条件限制，可能做不出如此明确和宏观的发展策略，但是做出一些具体的小策略还是可以的，比较常见的一般包括：

1.4.1 在热门市场当中找细分市场：这种是很多小卖家都喜欢用的，比如蓝牙音频是个非常卷的市场，但是轻小到可以放在掌心的蓝牙产品就很好卖；ABS的宠物机器内卷严重，但是更换少量部件就可以卖的贵很多。这种策略做不大但是ROI可以做的很高，适合快速起步；

1.4.2 在弱势链条中找优势：这也是很多小卖家喜欢用，但是不太容易坚持的方式。例如手机配件是个同质化非常严重的类目，但是有设计感，多功能的配件价格能高出1倍以上；充气家具量很大，但是低端产品杀价严重，如果你不用低端sku引流就能把高利润的sku卖出去，则利润是很可观的。这种策略最终可以跨出平台走出海模式，适合做渠道和溢价；

1.4.3 给本土卖家做平替：本土卖家在选品和营销的差异化方面的确是比国内卖家更有优势，但他们的定价和利润诉求普遍更高，如果你具备很强的拆解模仿能力，可以尝试去找找本土卖家明显做的比国内卖家更好的类目，试试看自己有没有机会。这种策略决策成本最低，适合闷声发财；

2.物质准备（主要讲要做好1当中的事情需要准备的物质条件）

2.1 现金：一般来说单个项目的总耗资在采购批次总价的6-10倍左右，比如一个采购价20人民币的产品，每批次采购1000个，也就是2万人民币，差不多要12-20万人民币才能完成周转。要保证业务成功，一般来说要有3-5次试错机会，假设成1个，平1个，亏一个，在项目开始6个月内，产品+物流+推广+备货至少要消耗现金50万人民币，除此之外再加上必要的人工和行政开支，至少要准备70万人民币的可支配现金；

2.2 账号：至少2~3个   商标：最好有       VAT税号+欧代：欧洲站点必备

2.3 服务商：账号，评论，文案，信息，推广，货代，专利，收款，报税，记账，猎头（可以不用，但是最好要有储备）；

2.4 生产工具：电脑，网络/魔法，选品/运营常用工具的账号，打卡机，打印机；

2.5 外援：如有可能，准备3-5人的外援团队，在遇到突发意外和疑难杂症时，可以帮忙出出主意；

2.6 常用文件：采购合同+验货规范+对账单，供应商对接规范，现金流量表，项目台账，选品记录表，推广记录表，面试记录表，资料保存规范，项目看板，上架审批检查表，会议记录模板。有人会说不是单干吗，需要准备这么多繁文缛节吗？除非你打算永远单干而且确信你的记忆力，精力和运气可以一直保持保持非常好，否则还是准备着好。

岗位说明和业务SOP：他们也属于常用文件，但是因为过于重要所以单独拿出来讲。岗位说明是你对业务的思考深度的直观反馈，是决定你的想法和目标能走多远的思想保证。业务SOP是对这种思想的细化解释和执行要求，无法明确为SOP的目标和要求是无法保证结果的。

完整的岗位说明一般包含对岗位职能的介绍，主要的工作内容和资格要求，如有特殊要求也尽可能明确（例如开荒，单休），一定不要偷懒去抄袭千篇一律的劣质JD；

完整的sop一般包含工作步骤，必要的注释，工作标准，提交成果和索引，很多公开的模板能在一定程度上起到SOP的作用，但功能都不完整，也不一定适合你，尽量自己总结；

3.信息准备（主要讲要做好1当中的事情过程中需要知道的事情）

3.1平台政策：如有可能，把全球开店的官网和卖家论坛里的新帖最好都看一遍，确保没有政策盲区；

3.2 法律法规：找服务商了解知识产权，税务相关的知识，尽量保证没有法律法规盲区；

3.3 情报：要大致知道目标品类的进入难易程度，机会点，主要对手，产业带分布，人工和行政开支数据，各领域有没有黑名单和白名单，融资的难易程度。如有可能，去熟悉的跨境电商公司上2个月班，适应一下创业公司的日常；

3.4 生产信息：准备3-5个产品，每个产品的头部，腰部供应商都要去看看，根据匹配度对产品进行排序，作为上架顺序，卡好预算和时间；

4. 小范围验证（主要讲如何验证1.2.3做对了还是做错了）
 从第1块钱花出去，就要有记录和归档

4.1 最早得到验证的是SOP，会在选品，商标，供应商对接，采购，文案，上线，数据回收，活动，备货，结算等各个环节受到挑战，然后迅速迭代，一直到帮你挣到钱为止；

4.2 然后得到验证的产品力和运营策略，从最早的点击，转化，上评，拉排名，到中期的测试销售成本，退换货率，价格稳定性，再到后期测试放量和降本策略；

4.3 然后验证数据模型，什么市场能进/不能进，多少钱的产品准备多少预算，多久能回本，备货和发货的逻辑；

4.4 最后验证的是系统能力，也就是纠错能力，比如供货的稳定性，活动时机的把握，对突发意外的防范和反应能力，不断迭代出新的产品力等等；

5.大范围导入（如何将1,2,3,4的正确经验传导至全体团队）
之所以存在导入这样一个过程，一方面是因为不是每个团队，每个项目都适用于这种生搬硬套的强制推广，每个项目在接受共同规则领导的同时，是需要有根据实际的具体情况进行反馈和适当发挥的空间的，否则团队很快就会失去活力，项目也会自发形成同质化；

另一方面是因为信息的传递总是有时间差和内容差的，不是每个人都能准确理解每个规则背后的含义，如果不做导入而直接用行政命令强行推广，很容易导致理解不深入和执行不彻底的情况；

比如最常见的大小周制度，如果没有合理的工作安排和必要的解释，很容易被团队自发理解为压榨，进而导致注意力涣散。但其实对绝大多数创业公司而言，密集高效的工作几乎是打赢对手，避免自己被淘汰的唯一方案，让加班时间有意义是需要广泛反馈和耐心解释的；

再比如公司决定去做季节性产品，但是没有广泛的沟通和反馈，团队就当做常规项目去做了，到最后毫无悬念的失败了，然后员工觉得老板瞎折腾，老板觉得员工没能力，最后不欢而散。

导入过程没有固定格式，一般来说要包含背景事实陈述，归因分析，决策内容和时间表这几项，至少要能保证多数骨干成员能听懂。

例如：某个产品某段时间内退货率异常升高，导致毛利率下降了X%（背景事实陈述），经项目组讨论排查原因为1,2,3,4（归因分析），决定在验货环节改善XX措施，线上环节改善XX措施，产品开发环节增加XX变更（决策内容），60天后验证结果（时间表）。